Unternehmensführung: "Mitbestimmte Betriebe sind krisenfester"

Ausgabe 04/2019

Firmen mit einer Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat haben in der Finanzkrise und in den Folgejahren wirtschaftlich besser abgeschnitten als nicht mitbestimmte Unternehmen. Ein Interview mit Management-Professor Michael Wolff. Das Gespräch führte Andreas Molitor

Herr Wolff, Sie haben mit Ihrem Marburger Kollegen Marc Steffen untersucht, wie Unternehmen mit und ohne Mitbestimmung im Aufsichtsrat durch die Wirtschafts- und Finanzkrise der Jahre 2008/2009 gekommen sind. Wie lautet der zentrale Befund?

Die wesentlichen Ergebnisse lassen sich überraschend klar benennen. Wenn man sich rein auf die Frage fokussiert, ob Mitbestimmung in Krisenzeiten ökonomisch wertvoll ist, lautet die Antwort eindeutig: Ja. Mitbestimmte Unternehmen sind im Schnitt besser durch die Finanz- und Wirtschaftskrise gekommen als vergleichbare Unternehmen ohne Mitbestimmung im Aufsichtsrat. Mitbestimmung kann auch in der Krise helfen, Transformationsprozesse zu begleiten. Sie kann einerseits die negativen Folgen einer Krise für die Arbeitnehmer abfedern, sie ist aber andererseits auch, rein betriebswirtschaftlich betrachtet, für die Unternehmen vorteilhaft.

Das weit verbreitete Vorurteil legt ja einen anderen Schluss nahe: Mitbestimmung macht Unternehmen langsam und damit in Krisenzeiten weniger reaktionsfähig. Sie können nicht schnell genug auf Auftragseinbrüche reagieren, indem sie beispielsweise Mitarbeiter entlassen. 

Unsere Ausgangshypothese war, dass mitbestimmte Unternehmen tendenziell krisenfester sind. In der Regel ist es zwar tatsächlich so, dass Entscheidungsprozesse in mitbestimmten Unternehmen langsamer verlaufen. Die Kompromissfindung und das Abwägen kosten nun mal Zeit. Entscheidungsalternativen werden länger diskutiert, weil sie von zwei Seiten beleuchtet werden. Ist die Entscheidung dann aber getroffen, verläuft die Umsetzung in der Regel schneller, weil die Arbeitnehmerseite an der Entscheidungsfindung beteiligt war und nun helfen kann, die Umsetzung zu vertreten und zu beschleunigen. 

Ob mitbestimmte Unternehmen widerstandsfähiger gegen Krisen sind als Unternehmen ohne Mitbestimmung, das wollte man schon immer gern wissen. Hat es einen solchen Vergleich, bevor Sie sich darangesetzt haben, nie gegeben?

Unsere Arbeit ist tatsächlich die erste, mit der die Wirkung von Mitbestimmung im Rahmen einer Krise analysiert wird. Wir mussten uns, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, eines methodisch recht aufwendigen Verfahrens bedienen und auf Basis eines großen Datensatzes arbeiten. Insgesamt haben wir uns die Kennzahlen von 560 Unternehmen angeschaut, davon die Hälfte aus Deutschland.

Warum haben Sie sich nicht nur deutsche Unternehmen angeschaut, sondern auch solche aus dem europäischen Ausland?

Wenn Sie empirisch etwas in Bezug auf die Mitbestimmung messen wollen, finden Sie in Deutschland kaum Vergleichsunternehmen. Nehmen Sie mal Siemens: Mit welchem deutschen, nicht mitbestimmten Unternehmen ähnlicher Größe und vergleichbaren Geschäftsmodells wollen Sie Siemens vergleichen? Ein solches Unternehmen gibt es in Deutschland gar nicht. 

Wie haben Sie das Problem gelöst?

Wir haben vergleichbare Unternehmen in Europa identifiziert – im Fall Siemens war das etwa die in Schweden beheimatete ABB –, mit den deutschen Unternehmen verglichen und dann versucht, den Effekt der Mitbestimmung im Hinblick auf Krisenfestigkeit herauszufiltern. Gleichzeitig haben wir jeweils mit einer deutschen Kontrollgruppe die sogenannten Ländereffekte herausgerechnet, also unterschiedliche gesetzliche Rahmenbedingungen oder kulturelle Unterschiede, die ansonsten die Ergebnisse verfälscht hätten.

Schauen wir uns zunächst die Beschäftigung an. Haben mitbestimmte Unternehmen während der Krise signifikant weniger Mitarbeiter entlassen?

Ein Personalabbau war in so gut wie allen Unternehmen zu verzeichnen. Angesichts der Härte der Krise ist das auch nicht überraschend. Allerdings haben die mitbestimmten Unternehmen die Beschäftigung weniger stark reduziert und auf Massenentlassungen weitgehend verzichtet. Wir haben große Entlassungswellen als Personalabbau von mehr als 20 Prozent der Belegschaft definiert – und da war die Wahrscheinlichkeit für eine solche Maßnahme bei mitbestimmten Unternehmen weit geringer. Nach der Krise wiederum haben die mitbestimmten Unternehmen viel schneller wieder in den Wachstumsmodus umgeschaltet.

Wie erklären Sie sich den geringeren Personalabbau in den Unternehmen mit Mitbestimmung? 

Da gibt es einen eindeutigen Indikator: Bei den mitbestimmten Unternehmen sehen Sie in der Krise erhebliche Einbußen beim Entgelt – deutlicher als bei den Unternehmen ohne Mitbestimmung. Offenbar hat man im Aufsichtsrat eine Kompromissformel gefunden: Wir sichern die Jobs, verzichten weitgehend auf Entlassungen – und im Gegenzug bietet die Arbeitnehmerseite einen Entgeltsverzicht an, sodass die Arbeitskosten auch ohne Entlassungen sinken und das Unternehmen einigermaßen unbeschadet durch die Krise kommt.

Kurzarbeit, Zeitkontenguthaben und unter Umständen auch der Verzicht auf tarifliche Leistungen wirken also als eine Art Puffer, damit der Auftragsrückgang nicht unmittelbar auf die Beschäftigung durchschlägt?

Genau. Und dies erwies sich sehr schnell als die schlauere Alternative, weil man nach der Krise, als die Auftragslage sich schnell verbesserte, die dringend benötigten Fachkräfte nicht erst lange suchen musste. Man hatte sie ja noch an Bord.

Lässt sich die Beschäftigungsanpassung während und nach der Krise in wenigen prägnanten Zahlen ausdrücken, die den Unterschied verdeutlichen? 

Im Durchschnitt haben die Unternehmen während der Krise 8,5 Prozent ihrer Belegschaft abgebaut. Bei den mitbestimmten Unternehmen waren es nur 4,5 Prozent. Vier Prozentpunkte Differenz, das ist schon ein substanzieller Unterschied.

Die 8,5 Prozent beziehen sich ja auf alle Unternehmen – mit und ohne Mitbestimmung. Der Beschäftigungsabbau bei den nicht mitbestimmten Unternehmen müsste ja größer sein als 8,5 Prozent. Der Unterschied zu den mitbestimmten Unternehmen wird also noch größer.

Genau. Bei den Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie neue Anlagen ergibt sich ein ähnliches Bild. So gut wie alle Unternehmen haben während der Krise ihre Investitionen zurückgefahren. Bei den mitbestimmten Unternehmen fiel der Rückgang allerdings deutlich schwächer aus. Und nach der Krise weiteten sie die Investitionen stärker und schneller wieder aus.

Wie ist das zu erklären?

Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat werden naturgemäß darauf gedrängt haben, zu investieren oder die Investitionen zumindest nicht zu stark zurückzuschrauben. Investitionen bedeuten auf lange Sicht immer auch sichere Arbeitsplätze. Hier wirkt die Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat als Gegengewicht zur Arbeitgeberperspektive, die in solchen Situationen eher kurzfristig ausgerichtet ist und die Optimierung des nächsten Quartalsergebnisses im Blick hat.

Und wenn man sich in die Rolle der Investoren und kleinen Aktionäre begibt – mit welchen Investments sind die Anleger längerfristig besser gefahren? 

Das war für uns das überraschendste Ergebnis: Auch rein aus Aktionärssicht betrachtet, also hinsichtlich der Kapitalmarktperformance, sind mitbestimmte Unternehmen besser durch die Krise gekommen. Sie weisen eine signifikant höhere Aktienrendite aus – bei gleichzeitig geringerem Verlustrisiko. Das hätte ich vorher so auf keinen Fall erwartet.

Was bedeuten die Ergebnisse Ihrer Studie für die Zukunft – beispielsweise für die digitale Transformation, die vielen Unternehmen ins Haus steht? Sind die Erkenntnisse aus der Krisensituation übertragbar?

Jede Krise und jeder Transformationsprozess hat seine individuellen Herausforderungen. Im Zuge der Digitalisierung wird sich, anders als in der Finanzkrise, die Art, wie wir arbeiten, fundamental ändern. Das Thema Qualifizierung wird einen ganz anderen Stellenwert haben. Aber auch die digitale Transformation werden die Unternehmen nicht gegen die Beschäftigten erfolgreich bewältigen. In Krisenzeiten und bei tief greifenden Umbrüchen muss man die Arbeitnehmer mitnehmen – und da ist die Mitbestimmung im Aufsichtsrat ein wichtiges Werkzeug. 

Was ist Ihre persönliche Schlussfolgerung aus der Untersuchung?

Unsere Studie hat gezeigt, dass richtig genutzte Mitbestimmung gerade in turbulenten Zeiten für beide Seiten ein äußerst sinnvolles Instrument ist. Ich finde, dass diese ewigen Diskussionen, ob Mitbestimmung noch zeitgemäß und überhaupt notwendig ist, endlich aufhören sollten.