Von ANNETTE JENSEN: Kollaborations-Tools: Umstrittene Helfer
Thema Manche sehen in der Kommunikation über digitale Plattformen große Chancen, mehr über die Bedürfnisse der Beschäftigten zu erfahren – andere fürchten die Gefahr der Überwachung durch den Arbeitgeber. Digitalisierung zieht auch in die Betriebsratsarbeit ein.
Von ANNETTE JENSEN
Bei der Telekom Service GmbH können sich Beschäftigte ein Arbeitszeitmodell wählen – ganz einfach und digital. Wer sein Kind zur Kita bringen muss, braucht Planungssicherheit und wählt entsprechend gleichbleibende Schichten. Wem egal ist, wann er im übernächsten Monat im Büro erscheinen muss, entscheidet sich für Modell Nummer drei mit neun zusätzlichen freien Tagen im Jahr und monatlich 110 Euro mehr auf dem Konto. Und für „Halbflexible“ gibt es ebenfalls ein Angebot.
Dem Wahlsystem und dem digitalen Schichtplan sei Dank: All die Wünsche der Beschäftigten und den Bedarf des Unternehmens in Einklang zu bringen ist bisher fast immer gelungen, berichtet Eric Daum, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats. Der 46-Jährige ist davon überzeugt, dass die Veränderungen in der Arbeitswelt durch die Digitalisierung viele solcher neuen Chancen der internen Organisation eröffnen – vorausgesetzt, die Beschäftigtenvertretungen gestalten mit.
„Mit der herkömmlichen Mitbestimmung stoßen wir an Grenzen“, meint Daum. Die Betriebsabläufe würden immer komplexer – und gute Lösungen für die Gesamtbelegschaft könnten die Betriebsräte nicht mehr alleine finden. Für die Entwicklung des Arbeitszeitmodells wählte der Telekom-Betriebsrat deshalb eine neue Methode: Design Thinking. Dabei finden Menschen mit unterschiedlichen Blickwinkeln und Interessen gemeinsam einen Lösungsweg für Probleme. Dass Daum bei einer Klausur in diesem Stil neben den Beschäftigten auch Arbeitgebervertreter zu der einwöchigen Klausur dazuholte, stieß bei einigen Kollegen zunächst auf große Skepsis. Doch durch die gemeinsam entwickelten Ideen ist es schließlich gelungen, die Zahl der Arbeitsplätze im Unternehmen trotz fortschreitender Automatisierung stabil zu halten.
„Früher wurde Flexibilität durch Outsourcing erreicht. Jetzt konnten wir 3000 Azubis nach ihrer Ausbildung übernehmen und 3000 weitere einstellen und so die Arbeitsplätze der 6000 aus Altersgründen ausscheidenden Kollegen neu besetzen“, berichtet der Vorsitzende der Arbeitnehmervertretung, der auch bei ver.di aktiv ist.
„Viele Betriebsräte glauben zu wissen, was die Belegschaft will. Aber gerade weil die Veränderungen schnell gehen und umfassend sind, müssen wir sie laufend beteiligen“, findet Daum. Deshalb hat er das betriebsinterne Mediennetzwerk „You and me“ eingerichtet, auf dem er regelmäßig Blogbeiträge postet – zum Beispiel darüber, welchen Qualifizierungsbedarf er für die Belegschaft sieht. Oder über die Frage, wie der Betriebsrat damit umgehen soll, dass Softwareprogramme heute ziemlich genau prognostizieren können, wann der Arbeitsanfall anschwillt: für die Technikabteilungen durch eine heranziehende Gewitterfront oder in den Servicecentern, weil ein neues Smartphonemodell auf den Markt kommt.
Das Plädoyer einiger Kollegen, die Kommentarfunktion beim Blog lieber auszuschalten, schlug Daum in den Wind. „Natürlich gibt es da auch Kritik an unserer Arbeit. Aber ich habe keine Angst vor einem Shitstorm.“ Im Gegenteil: Wenn es Gegenwind gibt, will Daum mehr über die Gründe erfahren und greift dann häufig zum Telefon, um bei den Kommentatoren direkt nachzufragen. „Die Reaktion der Beschäftigten auf die neuen Formen der Beteiligung ist extrem positiv. Oft höre ich: Toll, dass ihr mich persönlich fragt“, berichtet der gelernte Kommunikationselektroniker und technische Fachwirt.
Viele Betriebsräte sind unsicher
Der Umgang des Telekom-Betriebsratsvorsitzenden mit Arbeit 4.0 ist keineswegs repräsentativ. Der Soziologe Ronald Staples von der Universität Erlangen-Nürnberg arbeitet am Forschungsprojekt „Partizipative Mitbestimmung in digitalisierter Arbeitswelt“ der Hans-Böckler-Stiftung mit und beobachtet eine sehr zögerliche Haltung bei vielen Mitarbeitervertretungen, was den Einsatz von digitalen Plattformen und neuen Vernetzungsmöglichkeiten angeht.
Dabei tauchen mehrere Argumente immer wieder auf. Zum einen finden viele, digitale Kommunikation sei unpersönlicher als ein direktes Gespräch. Außerdem fürchten sie, der Arbeitgeber liest mit – und sie wollen die Beschäftigten vor negativen Konsequenzen schützen. Auch die Angst, als Betriebsrat die Kontrolle über die Richtung der Debatten zu verlieren, hat Staples mehrfach gehört. Hinzu kommt, dass längst nicht alle Beschäftigten einen Zugang zum Computer und damit zum Intranet haben und die Gefahr besteht, dass vor allem die Handwerker vom Informations- und Diskussionsfluss abgeschnitten werden.
Allerdings ließe sich ja vieles auch über eine Smartphone-App organisieren, schließlich verfügt inzwischen fast jeder über ein solches Gerät. So könnte die Moderation bei Betriebsversammlungen zum Beispiel abfragen, ob die Debatte zu einem bestimmten Thema fortgesetzt oder der nächste Tagesordnungspunkt aufgerufen werden soll. Auch hätten Betriebsratsausschüsse die Möglichkeit, konkrete Probleme sehr schnell transparent zu machen und die Kolleginnen und Kollegen um Ideen und Vorschläge zu bitten.
Doch sollen die Leute ihr privates Smartphone nach Schichtende benutzen, um sich mit Fragen des Betriebs zu beschäftigen? Staples ist nicht selten auf „tief sitzende politische und inhaltliche“ Vorbehalte gestoßen, was neue Formen der Partizipation angeht. Es gebe bei Betriebsräten durchaus die Sorge, durch sie sei die institutionalisierte Mitbestimmung mit ihren klaren Bezugspunkten und den rechtlichen Instrumenten bedroht. Doch der Forscher geht gar nicht davon aus, dass die betriebliche Mitbestimmung durch digitale Instrumente erodiert. Er sieht darin vor allem Chancen, die Betriebskultur zu verbessern.
Ein Beispiel, wie das aussehen kann, hat die Forschungsgruppe am Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft in Berlin (HIIG) untersucht. Sie bearbeitet im Rahmen des Böckler-Schwerpunkts „Mitbestimmung im Wandel“ das Projekt „Konkurrent und Komplementär“. Im Familienunternehmen Stoll, das im Anlagenbau und in der Gebäude- und Automatisierungstechnik tätig ist, haben alle Beschäftigten jederzeit die Möglichkeit, auf ihren PCs zu verfolgen, woran die anderen gerade arbeiten, und sich spontan einzuklinken. Bei regelmäßigen Meetings kann jede und jeder neue Ideen einbringen.
Diese Art der Kollaboration, die vor allem aus der Start-up-Szene bekannt ist, hat die Hierarchien bei Stoll abgeschliffen und für Arbeitszufriedenheit gesorgt. Allerdings liegt die letzte Entscheidung beim Chef.
Unscharfe Begrifflichkeiten
Kirsten Gollatz aus der HIIG-Forschungsgruppe verweist auf die Vielfalt der Begriffe, die heute in der Demokratiedebatte auftauchen. Neben Mitbestimmung sind das Partizipation, Mitgestaltung, Teilhabe und Involvement – und je nach Kontext werden sie unterschiedlich gebraucht und bewertet. Derart unscharfe Begriffe sind nicht unproblematisch. Was ermöglicht neue Freiheiten, was zerhackt die Arbeit nach den Prinzipien des Taylorismus in kleinste Schritte? Wo greifen harte Mitbestimmungsrechte?
Häufig verstellt die Fokussierung auf die technische Seite den Blick auf den Kern der Veränderungen, meint der ehemalige Böckler-Stipendiat Alexander Klier, der heute als Berater Unternehmen bei der Einführung von Kollaborationsplattformen begleitet. Kürzlich bekam er mit, dass ein Versicherungsunternehmen ein Intranet plante und den Betriebsrat erst zu dem Zeitpunkt einbeziehen wollte, als die Plattform fertig war – schließlich hat der Betriebsrat bei der Einführung neuer Techniken ja Mitbestimmungsrecht. „So etwas ist eine Totgeburt“, lautet Kliers klares Urteil. Nicht die Technik an sich, sondern die Gestaltung des neuen sozialen Handlungsraums sei der entscheidende Faktor. Und da sieht Klier tatsächlich große Chancen, die tayloristische Arbeitsorganisation mit ihrer gnadenlosen Vereinzelung und Entfremdung zu überwinden.
Viele Betriebsräte aber sind skeptisch, was die digitalen Veränderungen in der eigenen Arbeitswelt angeht. Doch ihr Argument, ein Gespräch von Angesicht zu Angesicht sei persönlicher, läuft ins Leere, wenn immer mehr Menschen mobil arbeiten und die Betriebsstätte immer seltener der gemeinsame Arbeitsort ist. Da eröffnen neue Werkzeuge wie Plattformen und Streaming oft überhaupt erst wieder die Möglichkeit, sich an einer gemeinsamen Debatte zu beteiligen und Nähe zu schaffen, auch wenn die Beschäftigten kilometerweit voneinander entfernt sitzen.
So sind Kollaborationstools keine Konkurrenz, sondern eher eine moderne Ergänzung der traditionellen Betriebsratsarbeit. Eric Daum erlebt das oft. Als er vor Kurzem einen Aufruf im Intranet veröffentlichte, dass sich sein Gremium ein neues Logo wünscht, trafen 60 Vorschläge aus der Belegschaft ein. Offenbar finden die Beschäftigten es wichtig, ihren Betriebsrat auch jenseits des Kreuzchens auf dem Wahlzettel alle vier Jahre zu unterstützen.
Aufmachergrafik: Signum communication
WEITERE INFORMATIONEN
Drei aktuelle Böckler-Forschungsprojekte befassen sich mit den Auswirkungen von Digitalisierung auf die Mitbestimmungsarbeit:
Partizipative Mitbestimmung in digitalisierter Arbeitswelt
Konkurrent und Komplementär
„Digitale Bohème“ und Mitbestimmung
