Verschmelzung: Vier Länder, eine Arbeitnehmerbank

Ausgabe 07+08/2014

Im Verwaltungsrat des Kreditversicherers Euler Hermes bestimmen künftig ein belgischer, ein deutscher, ein französischer und ein italienischer Arbeitnehmervertreter mit. Der Weg dahin war turbulent. Von Andreas Molitor

Thomas Wagner sah es kommen. Da braute sich etwas zusammen. Es wurde auffallend viel telefoniert zwischen den Kollegen aus Dänemark, Großbritannien, Finnland und Norwegen. Formierte sich da eine Blockade-Koalition? Richtig greifbar war es nicht. Heute, ein Dreivierteljahr später, weiß der 51-jährige Gesamtbetriebsratsvorsitzende des Kreditversicherers Euler Hermes Deutschland zumindest, worum es in erster Linie ging: um den vierten Sitz für die Arbeitnehmerseite im Verwaltungsrat der Konzernholding Euler Hermes Europe SA; SA steht für Société Anonyme, wie Aktiengesellschaften unter anderem in Frankreich oder Belgien heißen. 

Dass die Arbeitnehmerbank bei der weltweiten Nummer eins der Kreditversicherungsbranche neu bestückt werden musste, war das Resultat einer äußerst komplizierten konzerninternen Unternehmensehe. Eine sogenannte „grenzüberschreitende Verschmelzung“ stand an. Bei den beiden Gesellschaften im Schmelztiegel handelte es sich um die Euler Hermes Deutschland AG und die Euler Hermes France SA, beide zum Allianz-Konzern gehörig. Sie sollten sich zur Euler Hermes Europe SA vereinen, einer Holding mit Sitz in Brüssel. Alle anderen europäischen Euler-Hermes-Ländergesellschaften waren bereits in den Jahren zuvor in die Holding integriert worden. Belgien wurde als Sitz der neuen Gesellschaft wohl favorisiert, weil die dortige Finanzaufsicht bei den geforderten Rückstellungen, die Kreditversicherer in guten Jahren bilden müssen, um für Jahre mit hohen Ausfällen gewappnet zu sein, weniger restriktiv verfährt als die deutsche und die französische. Ausfälle, sprich Firmenzusammenbrüche, begründen ja die Existenzberechtigung der Kredit­assekuranzen. Mit einer Kreditversicherung schützen sich Unternehmen dagegen, dass beispielsweise ein Abnehmer ihrer Produkte pleitegeht und seine Rechnungen nicht mehr bezahlen kann.

Die Verschmelzung eines deutschen Unternehmens mit einer Gesellschaft aus dem EU-Ausland bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die Unternehmensmitbestimmung – jedenfalls wenn der Aufsichtsrat eines der Verschmelzungspartner vor dem Zusammenschluss auch mit Arbeitnehmervertretern bestückt war. Die betriebliche Mitbestimmung dagegen bleibt von einer Verschmelzung grundsätzlich unberührt. Nach einer Untersuchung des Jenaer Rechtswissenschaftlers Walter Bayer für die Hans-Böckler-Stiftung lag der Anteil der „mitbestimmungsrelevanten Fälle“ an den 381 Verschmelzungen, in die deutsche Unternehmen zwischen 2007 und 2012 involviert waren, bei lediglich sechs Prozent. Die große Mehrheit der Firmen blieb unter der kritischen Belegschaftsgröße von 500 Mitarbeitern und war dementsprechend von der Unternehmensmitbestimmung ausgeschlossen.

GESETZ VERHINDERT DOWNGRADING

Grundsätzlich gilt nach der Verschmelzung das Mitbestimmungsregime des Landes, in dem die neue Gesellschaft ihren Sitz hat. Die rund 6000 Beschäftigten der Euler Hermes Europe SA hätten sich also den belgischen Regularien unterwerfen müssen, was für die 1800 Mitarbeiter aus Deutschland einem Totalverlust ihrer bisherigen Mitbestimmungsrechte gleichgekommen wäre. Während es in Belgien keinerlei Unternehmensmitbestimmung gibt, galten für Euler Hermes Deutschland bis dato die Bestimmungen des Drittelbeteiligungsgesetzes; die Arbeitnehmerseite hatte also Anspruch auf ein Drittel der Mandate im Kontrollgremium.

Ein solches Downgrading der Unternehmensmitbestimmung – mit dem Ziel, die Arbeitnehmer durch geschickte Wahl des Konzernsitzes aus den Aufsichtsräten zu verbannen – konnte die Bundesregierung jedoch bei den Verhandlungen zur EU-Verschmelzungsrichtlinie verhindern. Das „Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer bei einer grenzüberschreitenden Verschmelzung“ (MgVG), Ende 2006 in Kraft getreten, stellt im Kern sicher, dass ein bestehendes Mitbestimmungsniveau im Zuge einer Verschmelzung erhalten bleibt. Die exakte Zahl der Sitze im Aufsichtsrat, das Wahlverfahren sowie die detaillierten Rechte der Arbeitnehmervertreter handeln das Management und eine ausschließlich zu diesem Zweck gegründete Delegation der Arbeitnehmer, das „Besondere Verhandlungsgremium“ (BVG), untereinander aus. Für den Fall, dass die Delegationen von Kapital und Arbeit sich nicht einigen können, steht eine gesetzliche Auffanglösung bereit. Sie beruht auf dem Vorher-Nachher-Prinzip: Wenn in der Vergangenheit mindestens ein Drittel der Gesamtbelegschaft in mitbestimmten Unternehmen gearbeitet hat, muss auch die neue Gesellschaft mitbestimmt sein – selbst wenn der Konzernsitz beispielsweise ins mitbestimmungsfreie Belgien verlagert wird. Auf diesem Weg kann also die deutsche Mitbestimmung in EU-Länder „exportiert“ werden, in denen die Anteilseigner im Aufsichts- oder Verwaltungsrat bislang unter sich waren, namentlich Großbritannien, Belgien, Rumänien, Bulgarien, Italien und die baltischen Staaten.

Allerdings offenbart sich die vordergründig garantierte Sicherung der Mitbestimmungsstandards bei näherer Betrachtung als eingeschränkt, weil nur der Status quo festgeschrieben wird. Bislang wuchs jedes deutsche Unternehmen, das die Zahl von 2000 im Inland beschäftigten Mitarbeitern überschritt, von der drittelbeteiligten in die paritätische Mitbestimmung hinein. Bei grenzüberschreitenden Verschmelzungen dagegen wird der Arbeitnehmer­anteil im Aufsichtsrat auf Dauer eingefroren; ein Hineinwachsen in die Parität ist nicht mehr möglich. 

BVG MIT 21 VERTRETERN AUS 14 LÄNDERN

Diplom-Volkswirt und ver.di-Mitglied Thomas Wagner, der 1993 bei der damaligen Hermes AG im Außendienst begonnen hatte und seit 2009, mittlerweile freigestellt, den Gesamtbetriebsrat anführt, musste sich um die Vertretung der Euler-Hermes-Belegschaft in der neuen belgischen Holding eigentlich keine Sorgen machen. Dafür sorgte ein zuvor mit der Konzernleitung geschlossener Interessenausgleich, der den Beschäftigten garantiert, dass sie durch die Verschmelzung keinerlei Nachteile zu befürchten haben. Die bisherige Mitbestimmungsregelung – ein Drittel der Mandate für die Arbeitnehmer – würde auch für den zwölfköpfigen Verwaltungsrat der neuen Gesellschaft gelten, die gemäß belgischem Unternehmensrecht monistisch aufgebaut ist: Ein einziges Gremium, der Verwaltungsrat – bei Euler Hermes SA heißt er Board of Directors –, nimmt sowohl die Geschäftsleitung als auch die Überwachung wahr. Allerdings war klar, dass die Arbeitnehmerbank nicht nur die Belegschaften aus den „Verschmelzungsländern“ Frankreich und Deutschland, sondern sämtliche Arbeitnehmer des Unternehmens aus insgesamt 14 EU-Ländern repräsentieren musste. 

Weil die Unternehmensspitze unmissverständlich klargemacht hatte, dass an der Größe des Verwaltungsrates nicht zu rütteln sei, war es nun Aufgabe des BVG – ein Ad-hoc-Gremium mit 21 Delegierten aus eben jenen 14 Ländern –, dieses Kunststück der Proporz-Arithmetik zu vollbringen. Gewählt wurden die Arbeitnehmervertreter nach, so formuliert Thomas Wagner vorsichtig, „teilweise­ sonderlichen, für uns zunächst nicht immer nachvollziehbaren Verfahren, die dazu führten, dass in einem Fall beispielsweise ausgerechnet die Assistentin des CEO als Mitarbeitervertreterin entsandt wurde. Andernorts wurden die 26 Mitarbeiter zusammengerufen. „Wir brauchen jemanden für so eine Sitzung in Brüssel“, sagte der Chef sinngemäß und schaute in die Runde. Sein Blick blieb an einer Mitarbeiterin haften. „Sag mal, wie wär’s denn mit dir?“

Vor Ort galt es zunächst das Problem des babylonischen Sprachgewirrs zu lösen – was nur durch Simultanübersetzung gelang. Eine notwendige, aber sicher nicht kommunikationsfördernde Maßnahme. „Da kommen 21 Leute aus 14 Ländern zusammen, mit völlig unterschiedlichen Vorstellungen von dem, was Mitbestimmung ist oder sein soll“, sagt Martin Lemcke, der als Bereichsleiter Mitbestimmung bei der ver.di-Bundesverwaltung im BVG vertreten war. „Sich darüber zu einigen, was man in den Verhandlungen mit dem Management erreichen will, ist ein extrem anspruchsvolles Ziel.“ Dass die Begeisterung für die Unternehmensmitbestimmung sich in manchen Ländern in Grenzen hält – „nicht nur beim Management, sondern auch bei Teilen der Arbeitnehmerschaft“, wie Thomas Wagner einräumt –, war auch nicht unbedingt dazu angetan, die Delegierten des BVG unter einem Banner zu vereinen. „Warum in aller Welt legen die Deutschen eigentlich so viel Wert darauf, dass auch externe Gewerkschaftsvertreter im Aufsichtsrat sitzen?“, fragten einige. Die Italiener wiederum wollten anfangs nicht nur mit einem Delegierten, sondern möglichst im Proporz der fünf im Unternehmen vertretenen Gewerkschaften dabei sein. Das wäre auf eine 15-köpfige Delegation hinausgelaufen – vielleicht doch ein bisschen viel für gerade mal 280 italienische Beschäftigte. 

Seit Jahren betont Roland Köstler, bis 2013 Unternehmensrechtler in der Hans-Böckler-Stiftung, den Wert einer „exzellenten Vorbereitung“ der BVG-Mitglieder, „besonders wenn Arbeitnehmer aus einer Vielzahl von Ländern beteiligt sind“. Dies sei „entscheidend für den Ausgang der Verhandlungen mit dem Management“. Bei Euler Hermes dagegen war Zeit ein knappes Gut; das Management hatte deutlich signalisiert, dass man bei zügigen Verhandlungen zu dem einen oder anderen Zugeständnis bereit sei. Ein einziges BVG-Treffen am 4. Dezember vori­gen Jahres sollte reichen, das Personaltableau für die Arbeitnehmerbank sowie die Verhandlungsziele festzuzurren.­

SCHWIERIGE EINIGUNG

Trotzdem deutete zunächst wenig darauf hin, dass sich ein BVG-interner Verhandlungskrimi entwickeln könnte. An der Zahl der Arbeitnehmermandate im Verwaltungsrat würde das Management nicht zu rütteln wagen. Auch die Verteilung der Sitze schien unter Dach und Fach. Gemäß der Beschäftigtenanteile im neuen Unternehmen standen Deutschland zwei Verwaltungsratsposten zu, die anderen beiden Sitze fielen an die Franzosen und die Belgier. Allerdings hatten die Deutschen schon im Vorfeld – um ja nicht den Eindruck deutscher Dominanz aufkommen zu lassen – auf das zweite Mandat verzichtet, das nun Italien zufiel. Nunmehr waren alle vier Regionen Europas vertreten, in denen Euler Hermes aktiv ist: Deutschland/Österreich/Schweiz, Frankreich, Südeuropa und Nordic, wozu Euler-Hermes-intern auch Belgien zählt.

Deutsche, Franzosen, Belgier und Italiener, die zusammen rund drei Viertel der Beschäftigten repräsentierten, waren gut miteinander vertraut; seit fast zehn Jahren stand man auf der Ebene der nationalen Betriebsräte in regelmäßigem Kontakt. Einige der kleineren Länder aus der Nordic-Gruppe hingegen, ausgestattet mit breiter Brust, aber teils rudimentären Kenntnissen über die Unternehmensmitbestimmung, wähnten sich von der Vierer-Gruppe über den Tisch gezogen. Thomas Wagner startete den Versuch, den Rebellen die Sinnhaftigkeit der Mitbestimmung zu vermitteln. „Der Schuss ging voll nach hinten los“, erinnert er sich. „Sie haben gemerkt, der Wagner repräsentiert ja nicht nur 20-mal so viele Beschäftigte wie ich, der kennt auch noch die ganzen Grundlagen, von denen ich keinen Schimmer hab’.“ Irgendwann dämmerte Wagner, dass es nicht nur um das unbestimmte Gefühl der Marginalisierung ging, sondern um etwas ganz Konkretes: „Der eine oder andere hatte wohl die Hoffnung, sich vielleicht doch noch auf einem Verwaltungsratssitz wiederzufinden.“

Würde man am Ende derart intern gerupft und uneins in die finalen Verhandlungen mit dem Management gehen? Dann wäre es der Konzernleitung tatsächlich gelungen, durch die bewusste Entscheidung für einen kleinen Verwaltungsrat mit entsprechend wenigen Sitzen für die Arbeitnehmerseite Zwietracht unter den Vertretern der Belegschaften zu säen. Thomas Wagner grauste­ vor einem solchen Fiasko. Schließlich nahm er all sein diplomatisches Geschick zusammen. „Das war ein Abend, den ich charmant genutzt habe“, erinnert er sich an das entscheidende Vier-Augen-Gespräch mit einer Delegierten, die sich in die Blockade-Phalanx eingereiht hatte. „Am Ende des Gesprächs waren wir uns einig, dass es nicht darum gehen kann, dass eines der kleinen Länder einen Verwaltungsratssitz bekommt.“ 

Wagner stand ja nicht mit leeren Händen vor den Vertretern der Nordic-Länder, die sich untergebuttert wähnten. Ein international besetztes Forum aus Belegschaftsvertretern soll den Interessen der 6000 Euler-Hermes-Beschäftigten im SE-Betriebsrat des großen europäischen Allianz-Konzerns mit fast 150 000 Mitarbeitern künftig zusätzlich Gehör verschaffen. Und die Nordic-Länder werden in diesem Forum mit der Hälfte der Delegierten, also mehr als angemessen vertreten sein. Das Argument verfing. „Was wir hier machen, bringt nichts mehr“, eröffnete die Delegierte am nächsten Morgen ihren konsternierten Mitverschwörern. „Ich stimme jetzt anders ab.“ Damit war die Mehrheit gesichert, die Verhandlungen mit dem Management konnten beginnen – und wurden noch am späten Abend des gleichen Tages abgeschlossen. Das Besondere Verhandlungsgremium stimmte übrigens geschlossen für das vorgeschlagene Personaltableau. Die Geschlossenheit des Votums war zugleich der vielversprechende Startschuss für das Forum, das im September erstmals tagen wird. Neben Italien, Frankreich, Belgien und Deutschland werden dort auch Kollegen aus Finnland, Großbritannien, Polen und den Niederlanden vertreten sein.

EUROPÄISCHE MITBESTIMMUNGSSTRATEGIE

Mitte Mai tagte zum ersten Mal der Verwaltungsrat mit den neu gewählten „Directors, die Arbeitnehmervertreter sind“, wie es offiziell heißt. Erstmals saßen die Vertreter aus Belgien, Frankreich und Italien mit der Holdingspitze an einem Tisch und waren Teil der Runde der Entscheider. Nach der nur zweistündigen Sitzung „schwebten meine drei Kollegen auf Wolke sieben“, erinnert sich Thomas Wagner. Kein Wunder: „Sie haben ja etwas hinzugewonnen: die Mitbestimmung.“

Wagner selbst mag sich aus deutscher Sicht der paneuropäischen Mitbestim­mungseuphorie noch nicht so recht anschließen. Was er über andere Verschmel­zungsfälle und auch über Gründungen Europäischer Aktiengesellschaften (SE) gelesen und gehört hat, scheint seine Skepsis zu bestätigen. Ob eine international gemischte Arbeitnehmervertretung schlagkräftiger agiert als eine rein deutsche, muss sich erst noch zeigen. „Das Einrücken ausländischer Kolle­gen, gegen das sich internationalistisch gesinnte Arbeiterkämpfer aus Prinzip nicht wenden können, bedeutet keine Stärkung“, kommentierte kürzlich süffi­sant die „FAZ“ die Tendenz zur Zersplitterung. „Denn diese kennen den deutschen Rechtsrahmen kaum und fürchten vor allem eine persönliche Haftung.“

Richtig ist: Sowohl die grenzüberschreitende Verschmelzung als auch die SE-Gründung gehen häufig mit einer deutlichen Verkleinerung des Aufsichtsrats einher. In dem geschrumpften Kontrollgremium stehen vor allem den Gewerkschaften per se weniger Plätze zur Verfügung. Als beispielsweise vor vier Jahren die HypoVereinsbank in die italienische Muttergesellschaft UniCredit hineinverschmolzen und der Aufsichtsrat bei dieser Gelegenheit von 20 auf zwölf Mandate reduziert wurde, fielen zwei der bislang drei für externe Gewerkschaftsvertreter reservierten Sitze weg. „Verschmelzungen und SE-Gründungen können von den Unternehmen bewusst eingesetzt werden, um den Einfluss der Gewerkschaften zu minimieren“, urteilt ver.di-Bereichsleiter Martin Lemcke. Ausgesprochen positiv bewertet er allerdings den „Export“ der Mitbestimmung wie im Fall Euler Hermes. Praxiserfahrungen in anderen Ländern mit der Mitbestimmung seien wichtig für die gesamteuropäische Debatte. „Die Mitglieder in solchen Aufsichtsräten haben ein Mandat für die gesamte­ Belegschaft.“ Dies auch entsprechend wahrzunehmen erfordere zweifellos einen Bewusstseinswandel. „Aber der ist letztlich unverzichtbar, wenn wir der Europäisierungsstrategie der Unternehmen etwas Konstruktives entgegensetzen wollen.“