: Unternehmensführung - made in Germany
Sind deutsche Chefs gut aufgestellt, um den gesellschaftlichen Wandel menschlich zu gestalten, den uns der globale Wettbewerb als Hausaufgabe aufgegeben hat? Ein weltweiter Vergleich der Managementkulturen nährt Zweifel.
Von Felix C. Brodbeck
Prof. Dr. Brodbeck lehrt Organisations- und Sozialpsychologie an der Aston Business School der Aston University in Birmingham, Großbritannien
f.c.brodbeck@aston.ac.uk
Während in anglo-amerikanischen Kulturen unvoreingenommen von "Leader" gesprochen wird, meiden wir hierzulande das deutschsprachige Pendant. Stattdessen haben wir Führungskräfte mit Führungseigenschaften, die ihren Führungsanspruch einlösen, ohne Führungsschwäche zu zeigen, und sich deshalb einer Führungsposition erfreuen. Auch kennen wir alle das so genannte Führungszeugnis und wissen, dass selbst Sträflinge bei guter Führung vorzeitig entlassen werden. Offensichtlich wird in unserer Sprachkultur der Begriff "Führung" in vielfältiger Art und Weise verwendet und dies jeweils in durchaus positiver Bedeutung. Hingegen ist der deutsche Begriff vom Individuum, das führt, zwar weltbekannt, jedoch historisch bedingt verpönt.
Nicht nur begrifflich betrachtet wirkt Führung made in Germany entpersönlicht und entfremdet. Sowohl hiesige als auch internationale Managementforscher beschreiben deutsche Führungskräfte als aufgabenorientiert und technisch versiert, jedoch auch als wenig inspirierend und mangelhaft in ihrer sozialen Kompetenz, etwa in der Kommunikation mit Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten. Und dies schon seit vielen Jahrzehnten. Weiterhin fällt auf, dass sich bei uns die emotionale Begeisterung für herausragende Führungspersönlichkeiten sehr in Grenzen hält. Zumindest im Vergleich zu den USA oder dem Vereinigten Königreich, wo dem heroischen Visionär in der Wirtschaft große Verehrung und Hochachtung entgegengebracht werden, ist hierzulande der Applaus eher zurückhaltend. Haben wir Deutsche eine Führerallergie entwickelt? Die Situation ist vielschichtiger - das bestätigen auch die Ergebnisse der GLOBE-Studie1.
Die richtigen Dinge tun
Führen ist nicht gleichzusetzen mit managen. Managen bewahrt - führen verändert. Gutes Management besteht darin, die Dinge richtig zu tun - gute Führung besteht darin, die richtigen Dinge zu tun. Eine Unterscheidung übrigens, die mehrheitlich von den durch GLOBE befragten Managern geteilt wird. Was aber sind die richtigen Dinge? Hierauf entwickelt jede Kultur ihre eigenen Antworten. Die GLOBE-Ergebnisse zeigen, dass die Auffassungen über gutes Führen in erster Linie durch die Gesellschaftskultur geprägt sind. Personen, die von uns als hervorragende Führungskräfte erachtet und dadurch auch geachtet werden, repräsentieren unsere gesellschaftskulturellen Werte, Überzeugungen und Normen in höherem Maße als Personen, die als mittelmäßige oder schlechte Führungskräfte gelten.
Lassen wir also die deutschen Manager für sich selbst sprechen, und zwar vor dem Hintergrund einer globalen Perspektive, indem wir ihre Sicht der hiesigen gesellschaftlichen Werte, Normen und Überzeugungen in Relation zu jenen in anderen Ländern setzen und das Gleiche mit ihren Auffassungen über hervorragende Führungskräfte tun. Die von GLOBE gewählte Befragungstechnik ist ungewöhnlich, denn es wird nicht, wie üblich, danach gefragt, wie der Vorgesetzte, der Kollege oder man selbst führt (bzw. zu führen glaubt), sondern durch welche Merkmale sich eine hervorragende Führungskraft (aus dem Umfeld der Befragten) auszeichnet. Wir können damit Szenarien entwerfen, wie Führung, die im Gleichklang mit den gesellschaftlichen Werten und den Erwartungen an hervorragende Führungskräfte steht, in Deutschland aussieht bzw. aussehen sollte.
Die Gesellschaftskultur
Den GLOBE-Daten zufolge besticht die deutsche Kultur im internationalen Vergleich immer noch durch eine vergleichsweise hohe Leistungsorientierung2und Zukunftsorientierung. Allerdings ist inzwischen auch ein sehr großes Maß an Unsicherheitsvermeidung3 feststellbar, d.h. traditionelle Verfahrensweisen und soziale Kontrolle werden auf Kosten von Variation, Innovation und Experimentieren eingesetzt, um Ambiguitäten, die mit der Unvorhersehbarkeit zukünftiger Ereignisse verbunden sind, abzuschwächen. Diese Befunde werden durch Studien des World Economic Forum gestützt, wonach sich der Standort Deutschland durch viele umständliche Regeln, ein investitionshemmendes Steuersystem und mangelnde Flexibilität am Arbeitsmarkt auszeichnet.
Hinzu kommen laut GLOBE ein überdurchschnittlich hohes Maß an Konfrontationstoleranz4 und ein ausgeprägter Mangel an Humanorientierung5. Ausländische Manager mit Erfahrungen in deutschen Betrieben berichten häufig, dass sie den rauen Umgangston und die teilweise als verletzend empfundene Direktheit bei der Kommunikation nicht nachvollziehen können, wohingegen sie die hohe Aufgabenorientierung, das Schnell-auf-den-Punkt-Kommen und die konstruktive Konfrontation bei der Arbeit sehr schätzen. Bei der Humanorientierung scheint in Deutschland ein Paradoxon zu bestehen. Nach den GLOBE-Befunden belegt Deutschland hier fast den letzten Platz von 62 Ländern! Andererseits leisten wir uns eine soziale Marktwirtschaft, die Prinzipien wie Mitbestimmung, soziale Gerechtigkeit und Verantwortung zu verwirklichen sucht und mit einem sehr hohen Ausmaß an tatsächlich realisierter Humanorientierung einherzugehen scheint. Nach dem Human Developement Index (HDI)6 der UN ist Deutschland nach wie vor auf den vorderen Plätzen zu finden (Rang sechs von 62 GLOBE-Ländern).
Dieses Paradoxon löst sich auf, wenn man folgende Unterscheidung trifft: Humanorientierung in Deutschland scheint vor allem durch gesellschaftliche Institutionen getragen zu sein. Das Humane im direkten, zwischenmenschlichen Umgang bleibt hingegen hinter anderen Werten zurück. Wir haben es offenbar geschafft, die Menschlichkeit zu institutionalisieren. Darüber haben wir möglicherweise die Fähigkeit verloren (oder erst gar nicht kultivieren müssen), Menschlichkeit im Alltag aktiv zu leben und auch einzufordern. Unsere Steuer- und Sozialgesetzgebung gehört zu den umfangreichsten der Welt, wir sind Weltmeister in Größe und Anzahl von Interessenverbänden und können auf ein vielfältiges und gut organisiertes Vereinswesen zurückgreifen, das nicht nur Verbraucher unterstützt, sondern auch Kranke, Opfer und sonstige Benachteiligte. Dagegen nimmt sich die "Charity" angloamerikanischen Zuschnitts wie eine Reihe unsystematischer und spontaner Solidaritätsbekundungen aus. Und genau das ist sie auch. Charity setzt in der Tat direkt am individuellen Verantwortungs- und Mitgefühl dem anderen Menschen gegenüber an. Die in Institutionen verwaltete Menschlichkeit hierzulande wirkt dagegen entpersönlicht und entfremdet. Statt Charity, die den Einzelnen rührt und berührt, haben wir "zuständige Institutionen". Haben wir, quasi analog dazu, lediglich "zuständige Institutionen" der Führung statt visionärer Führungspersönlichkeiten, die den Einzelnen begeistern und erreichen?
Die Führungskultur
Nach den GLOBE-Resultaten finden sich über alle Länder hinweg sehr hohe Übereinstimmungen zwischen gesellschaftskulturellen Werten und den bevorzugten Merkmalen hervorragender Führungskräfte. Das gilt auch für Deutschland. Was zählt, sind vor allem Leistungsstreben, Verbesserungsorientierung, Excellence und Selbstaufopferung. Gleichzeitig wird von hervorragenden Führungskräften kaum Toleranz, Fairness, Empathie, Unterstützung und Geduld im Umgang mit Mitarbeitern erwartet. Dieser fast unglaubliche Befund wäre noch zu verstehen, wenn diese niedrige Messlatte für Menschlichkeit an den gewöhnlichen Manager angelegt worden wäre. Es wurde aber ausdrücklich nach den Merkmalen hervorragender Führungskräfte gefragt. Dieser Befund fügt sich mit den weiteren Befunden zu einem stimmigen Bild. Das Führungsgeschehen wird insgesamt sehr stark durch Institutionen kontrolliert. Die Basis der Zusammenarbeit zwischen Führung und Mitarbeitern ist nicht das Team oder der Clan, wie es in vielen anderen Ländern der Fall ist, sondern die institutionell verankerte Partizipation auf Augenhöhe. Dabei wird allen beteiligten Parteien ein vergleichsweise hohes Maß an Autonomie und Individualismus zugestanden. Die Tendenz, das "Gesicht wahren" zu wollen - ein Grundprinzip der Konfliktvermeidung in hierarchischen und auf Machtunterschieden basierenden Gesellschaften - wird in Deutschland absolut nicht geduldet.
Das Wirtschaftswunder
Der Doppelerfolg in der deutschen Wirtschaftsgeschichte nach dem Zweiten Weltkrieg, ökonomische Prosperität und vermehrte soziale Wohlfahrt, lässt sich mit diesem kulturellen Paradoxon in Verbindung bringen - und auch die Führungskultur fügt sich wieder ins Bild. Aus kulturpsychologischer Sicht könnte Deutschlands historischer Doppelerfolg durch die hohe Leistungsorientierung gepaart mit hoher Konfrontationstoleranz und dem Paradoxon einer geringen interpersonalen - bei gleichzeitig hoher institutionalisierter - Humanorientierung bedingt sein. Diese unter den 62 GLOBE-Ländern einzigartige Wertekombination erlaubt es nämlich, Konfrontation und Konflikte vergleichsweise ungehemmt auszuleben. Konflikt wirkt konstruktiv, wenn er sich auf die zu erreichenden Ziele und die zu verwendenden Mittel bezieht und nicht in persönlichen Streit ausartet. Das steigert Effizienz, Innovation und Arbeitsqualität, denn konstruktive Konflikte legen Schwachstellen offen und zeigen neue Wege auf.
Wie aber lässt sich erklären, dass ausgerechnet in Deutschland konstruktive Aufgabenkonflikte überwogen haben sollen und nicht persönliche Konflikte den Frieden störten und die Produktivität gefährdeten? Hier kommt die typisch deutsche, institutionalisierte Humanorientierung ins Spiel. Unser Betriebsverfassungsgesetz zum Beispiel reglementiert, ja ritualisiert Konflikte und enthebt diese damit der persönlichen Ebene. Unsere sozialstaatliche Verfassung schafft zudem Vertrauen in die Instrumente der kollektiven Konfliktaustragung. Vertrauen in den Prozess (und in das Gegenüber) reduziert die Wahrscheinlichkeit persönlicher Konflikte. Schließlich sollten Angst und Stress als typische Resultate von Konflikt in einem System weniger auftreten, in dem die Beschäftigten gegenüber dem Kapital eine gewichtige Stimme besitzen und ihre elementaren Sicherheitsbedürfnisse befriedigt werden. Die Führungskultur passt in dieses Bild: technisch versiert, leistungs- und aufgabenorientiert, auf Konfrontation ausgerichtet, jedoch partizipativ um die besten Lösungen ringend, durch Institutionen kontrolliert, dafür unpersönlich, mit wenig menschlichem Antlitz.
Wie geht es weiter?
Es mehren sich die Stimmen im In- und Ausland, dass Deutschland seine traditionelle Unsicherheitsvermeidung und seine sozialstaatlichen Systeme abbauen soll, um in der globalen Wirtschaft bestehen zu können. Die GLOBE-Ergebnisse lassen jedoch die Schlussfolgerung zu, dass diese Empfehlungen nicht ohne weiteres umzusetzen sind. Den hohen Steuern und Sozialabgaben, der exzessiven Regulierung, den hohen Arbeitskosten und Ausgaben für die soziale Sicherung liegt ein gesellschaftliches Wertesystem zugrunde, das sich über viele Jahrzehnte hinweg entwickelt hat und nach dem Zweiten Weltkrieg überaus erfolgreich war. Daran festhalten zu wollen ist allein aus diesen Gründen schon nahe liegend.
Die skizzierten Praktiken und Werte passen in eine Zeit, die von großen Industrieunternehmen, staatlichen Monopolen und starken Gewerkschaften dominiert wurde. Institutionalisierte Menschlichkeit und depersonale Führung machen hier Sinn, so seltsam es klingen mag, denn der für Innovation notwendige Konflikt und die für das konstruktive Konfliktmanagement notwendige individuelle Angstfreiheit waren auf kollektiver Ebene durch eine Vielzahl von Institutionen gesichert. Wie aber kann sich die deutsche Gesellschaftskultur in einem globalen Wettbewerb behaupten, der mit großen Global Players, einer Vielzahl eher kleinen Firmen, einer Auflösung der staatlichen Monopole und einer Schwächung der Gewerkschaften einhergeht? Die sichernden gesellschaftlichen und staatlichen Institutionen scheinen wegzubrechen, der Einzelne muss sich um seine eigene Sicherheit kümmern. Die individuelle Angst nimmt zu.
Führen in der Zukunft
GLOBE fragte auch nach den kulturellen Werten, die sich die Befragten für die Zukunft wünschen. Dabei sind klare Trends für Deutschland erkennbar: weniger Unsicherheitsvermeidung, mehr interpersonale Humanorientierung, mehr Leistungsorientierung und auch eine verstärkte Gleichberechtigung von Mann und Frau. Vor diesem Hintergrund sollten wir von Führungskräften verstärkt erwarten, dass sie Unsicherheitstoleranz zeigen, dass sie sensitiv gegenüber persönlichen Bedürfnissen anderer sind, soziale Kompetenzen und Kooperationsbereitschaft zeigen, eine hohe Lernbereitschaft aufweisen, sowie die Bereitschaft und Fähigkeit, Mitarbeiter zu inspirieren und in ihrer Entwicklung zu fördern. Unseren Analysen von Stellenausschreibungen für Führungskräfte zufolge rangierte Kooperationsfähigkeit vor 20 Jahren noch auf Platz fünf, heute ist es Platz eins, Lernbereitschaft wurde vor 20 Jahren noch gar nicht gefordert, heute ist sie bereits auf Platz zwölf.
Vor allem in diesen Zeiten des globalen und sozialen Wandels sind die so genannten "people skills" von ausschlaggebender Bedeutung, unter anderem um das wertvolle Humankapital in Deutschland zu halten, neues hinzuzugewinnen und interkulturelle Zusammenarbeit zu fördern. Mehr noch als das, es geht darum, auf zwischenmenschlicher Ebene echtes Vertrauen zu schaffen und zu schöpfen. Während Konflikt und Kontroverse (also "tough on the issue") klare Vorteile in einer leistungs- und aufgabenorientierten Gesellschaft haben, sollten wir deutschen Managern die zunehmenden Nachteile einer "tough on the person"-Haltung bewusst machen. Diese Haltung gilt es, vor allem in einer Epoche der zurückgehenden institutionalisierten Menschlichkeit, zu überdenken und zu verändern. Dann besteht die Chance, dem Management made in Germany in Zukunft nicht nur Leistung durch Versiertheit zu attestieren, sondern auch Innovationskraft durch Menschlichkeit.
Ende
1GLOBE - abgekürzt für Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness - ist ein Forschungsverbund von rund 170 Wissenschaftlern aus 62 Ländern, der vor zehn Jahren von Robert House (Wharton School of Management, Philadelphia, USA) ins Leben gerufen wurde. GLOBE beschäftigt sich mit dem durch Gesellschafts- und Organisationskultur geprägten Führungsverständnis in der Wirtschaft und wie es mit der Leistungsfähigkeit und Prosperität von Gesellschaften und Organisationen in Zusammenhang steht. Seit 1994 vertritt Felix Brodbeck Deutschland im Forschungsverbund, seit 1996 ist er Mitglied des GLOBE-Steuerungskomitees. In Deutschland wurden 457 Manager der mittleren Führungsebene aus 18 Unternehmen befragt, weltweit nahmen bisher 17000 Führungskräfte aus 800 Unternehmen in 62 Ländern an der Langzeitstudie teil. Mehr über GLOBE unter: http://mgmt3.ucalgary.ca/web/globe.nsf/index
2Leistungsorientierung ist das Ausmaß, in dem Einsatz, persönliche Weiterentwicklung und hervorragende Leistungen in der Gesellschaft gefördert und belohnt werden.
3Auf Unsicherheitsvermeidung zielen traditionelle Verfahrensweisen (Ordnung, Beständigkeit) und soziale Kontrolle (detaillierte Vorgaben, strukturierte Aufgaben) - auf Kosten von Variation, Innovation und Experimentieren.
4Konfrontationstoleranz ist das Ausmaß, in dem Personen Nachhaltigkeit, Aggression und Direktheit bei der Interaktion mit anderen zeigen, zeigen sollen oder dürfen.
5Humanorientierung ist das Ausmaß, in dem Fairness, Altruismus, Großzügigkeit, Fürsorge und Höflichkeit gefördert und belohnt werden, belohnt werden sollen oder dürfen.
6Der HDI der UN ist ein Kombinationsmaß, das den allgemeinen Lebensstandard einschließlich Kindersterblichkeit, Lebenserwartung, Gesundheitsfürsorge, Bildung und individueller Entwicklungsmöglichkeiten zum Ausdruck bringt.
Zum Weiterlesen
Felix C. Brodbeck, Michael Frese: Societal culture and leadership in Germany: Tough on the issue, tough on the person, participative in nature. In: Jagdeep Chhokar, Felix C. Brodbeck, Robert House (Eds.): Managerial cultures of the world: A GLOBE report of in-depth studies of the cultures of 25 countries. Thousand Oaks, CA, Sage 2004, forthcoming
Felix C. Brodbeck, Michael Frese, Mansour Javidan (2002): Leadership made in Germany: Low on compassion, high on performance. In: Academy of Management Executive, 16 (1), 2002
World Economic Forum: The Global Competitiveness Report 2000. New York, Oxford University Press 2000
United Nations Development Program (UNDP): Human Development Indicators, Geneva 2000
