Montanmitbestimmung: Trendsetter der Personalarbeit

Ausgabe 04/2014

Seit 50 Jahren sorgen die Engeren Mitarbeiter der Arbeitsdirektoren Stahl für Impulse in ihrer Branche. Wir werfen einen Blick hinein in ein Netzwerk, das vor allem hinter den Kulissen agiert. Von Dirk Schäfer.

Jörg Disteldorf fasst sich kurz. Der Personaler der Dillinger Hütte ist gerade erneut zum Mitglied des Leitungsausschusses eines Netzwerks gewählt worden, das seit inzwischen fünf Jahrzehnten wesentlich die Geschicke der Belegschaften in den großen Stahlwerken Deutschlands mitbestimmt. „Arbeitsgemeinschaft Engere Mitarbeiter der Arbeitsdirektoren Stahl“ nennt es sich. Für historische Rückblicke aber hat Disteldorf, bisher Sprecher des Gremiums, jetzt wenig Zeit. „Man kann wohl sagen, dass sich die Engeren Mitarbeiter bei sozialverträglichen Personalanpassungen in der Vergangenheit einige Lorbeeren verdienen und die Montanmitbestimmung um neue Felder erweitern konnten“, zieht er ein kurzes Fazit.

„Heute aber sind wir noch weit mehr gefordert“, setzt Disteldorf nach. Dann muss er erst mal weiter. Unter dem Thema „Mitbestimmung und Personalarbeit in Europa“ traf sich das Netzwerk Ende März zur jährlichen Vollkonferenz, die traditionell in Bochum stattfindet. Nicht nur, um Wahlen abzuhalten; die Konferenz ist ein wichtiger Treffpunkt – auch für Arbeitsdirektoren wie Oliver Burkhard von ThyssenKrupp oder Harald Schartau von der Georgsmarienhütte Holding, für Betriebsräte wie den stellvertretenden GBR-Vorsitzenden von Outokompu, Ralf Heppenstiel, und für IG-Metaller wie Jörg Hofmann, den Zweiten Vorsitzenden der IG Metall.

Dabei ist die Arbeitsgemeinschaft kein formaler Bestandteil der Montanmitbestimmung. Der Kreis ist informell, die Mitarbeit freiwillig. Doch die Mitglieder haben erheblichen Einfluss. Ernannt von ihren Arbeitsdirektoren, agieren die Engeren Mitarbeiter nahe am Konzernvorstand – und weitgehend im Stillen. Die Ergebnisse ihrer Arbeit jedoch sind offen sichtbar. Arbeitsgestaltung, Aus- und Weiterbildung, Entgelte, Arbeits- und Gesundheitsschutz oder Altersvorsorge – was an Regelungen im Personalbereich Eingang findet in Tarifverträge, in Betriebsvereinbarungen oder auch in Gesetze, wird von den Engeren Mitarbeitern in Zusammenarbeit mit den Belegschaften, Vertrauensleuten, Betriebsräten, Arbeitnehmervertretern in Aufsichtsräten und Arbeitsdirektoren vorbereitet, geprüft oder erdacht. Das nicht allein in der Stahlindustrie, andere Branchen haben Arbeitsergebnisse des Netzwerks übernommen. „Die Engeren Mitarbeiter sind Trendsetter der Personalarbeit“, bringt es Harald Schartau, der Sprecher der Arbeitsdirektoren Stahl, in Bochum auf den Punkt.

SOZIALPOLITISCHES LABORATORIUM Rund 100 Köpfe zählt das Netzwerk aktuell, einige wenige Frauen sind darunter. Jeder bewegt sich in einem Spannungsfeld. „Es sind Gewerkschafter, das ist Bedingung. Keiner wäre außerdem in dem Kreis, würde er nicht die Mitbestimmung als hohes Gut betrachten“, sagt Hartmut Klein-Schneider, der die Arbeitsgemeinschaft als Kontaktmann bei der Hans-Böckler-Stiftung mehr als 20 Jahre lang begleitete. Konfliktfrei ist die Rolle der Engeren Mitarbeiter deshalb nicht, denn als Personaler sind sie auch dem Unternehmen verpflichtet. „Es gehört durchaus dazu, dass die Engeren Mitarbeiter gegenüber Arbeitnehmervertretern auf Konfrontationskurs gehen“, sagt Klein-Schneider. Nur selten aber komme es zu offenen Auseinandersetzungen.

„Die Engeren Mitarbeiter sind Kompromissfinder“, so Klein-Schneider. „Sozialpolitisches Laboratorium“ hat der Dortmunder Soziologe und Historiker Karl Lauschke die Montanmitbestimmung mit ihren personellen Beziehungsgeflechten einmal genannt. Die Engeren Mitarbeiter suchen als „Fachlaboranten“ zwischen sozialen und wirtschaftlichen Anforderungen in der betrieblichen Praxis zu vermitteln. Der Leitungsausschuss koordiniert die Arbeit und streckt Fühler auch zu Arbeitgeber- und Wirtschaftsverbänden aus, und Fachausschüsse entwickeln Rezepturen für die soziale Personalarbeit. Dutzende Publikationen haben die Engeren Mitarbeiter hervorgebracht, von Arbeitsschutz bis Qualifikationsplanung. Im Zweifel wurde auch mal nicht veröffentlicht. So blieb ein Papier zu immateriellen betrieblichen Leistungen in den 80er Jahren unter Verschluss, um Controllern keinen Streichkatalog an die Hand zu geben.

WIE ALLES ANFING Obgleich das Netzwerk in diesem Jahr seit fünf Jahrzehnten existiert, war die Vollkonferenz keine Jubiläumsfeier, es ging sachlich zu. „Unsere Branche kämpft mit großen Problemen“, so Jörg Disteldorf. Lediglich ein Vortrag von Klaus-Peter Otto erinnerte daran, dass die Arbeitsgemeinschaft ein halbes Jahrhundert existiert. Als Personaler bei der Dillinger Hütte gehörte Otto selbst der Arbeitsgemeinschaft seit 1980 an, von 2002 bis 2011 war er ihr Sprecher. Seit drei Jahren ist er im Ruhestand. Mehrere Wochen hat sich Otto seither durch das Archiv der Hans-Böckler-Stiftung gewühlt, sich durch Berge von Protokollen der Konferenzen und Fachausschüsse gegraben und die Geschichte der Engeren Mitarbeiter erkundet, so weit er sie nicht selbst schon kannte. Herausgekommen ist nicht nur der Vortrag auf der diesjährigen Konferenz, sondern auch ein 190 Seiten starkes Werk, das die 50-jährige Historie der Arbeitsgemeinschaft erfasst und sie in den jeweiligen gewerkschafts- und zeitpolitischen Hintergrund einbettet. „Leider ohne Bilder“, sagt Otto. Denn auf Fotos ist er bei seiner Recherche nicht gestoßen.

Begonnen hat alles im Spätsommer 1964 auf der Hohensyburg in Dortmund. Auf Initiative des Düsseldorfer Zweigbüros der IG Metall und der Hans-Böckler-Gesellschaft kamen 36 Personaler zusammen, um die Arbeitsgemeinschaft aus der Taufe zu heben. Die Welt von Eisen und Stahl schien noch in Ordnung. Es herrschte Vollbeschäftigung, die deutschen Stahlkocher übertrafen regelmäßig die Produktionsrekorde der Vorjahre. Die Montanmitbestimmung war institutionalisierter Bestandteil dieser Welt. „Eine feste Vereinigung von Arbeitsdirektoren untereinander und mit der IG Metall war in den 50er Jahren gescheitert“, berichtet Klaus-Peter Otto. Hier setzte die Arbeitsgemeinschaft an, um zwischen Arbeitsdirektoren, IG Metall und Hans-Böckler-Gesellschaft einen innerbetrieblichen sowie branchenweiten Informationsfluss in Gang zu bringen. Zugleich wollte man das damals recht bürokratisch geprägte Personalwesen professionalisieren und die Montanmitbestimmung in Bereichen wie Bildung, Arbeitsgestaltung oder Arbeitsschutz mit Leben füllen. Ein weiteres Ziel war das Rekrutieren von Personalchefs aus dem Kreis. „Arbeitsdirektoren müssen Stallgeruch haben und sollen keine unbeschriebenen Blätter sein. Bei uns wurde man daher regelmäßig fündig“, sagt Otto. Aber einen Automatismus gebe es nicht, fügt er hinzu.

MASSIVEN ADERLASS BEWÄLTIGEN Lange Jahre sahen sich die Engeren Mitarbeiter vor allem mit einer Aufgabe konfrontiert: den massiven Stellenabbau in der Branche sozialverträglich über die Bühne zu bringen. Hatten die deutschen Stahlhersteller 1964 rund 402 000 Beschäftigte, schrumpfte die Zahl bis zur Jahrtausendwende um dramatische 300 000 auf insgesamt etwa 100 000. Danach verlangsamte sich der Aderlass etwas, heute arbeiten etwa 88 000 Menschen im Stahl. „Natürlich kommt man da auch mal an eine Frustgrenze. Aber wir waren immer weit mehr als nur Verwalter des Stellenabbaus“, sagt Otto.

1965 war die Boomphase der Nachkriegsära vorbei, die Stahlkonjunktur rutschte ab. Neue Produktionstechniken wurden eingeführt, Kapazitäten abgebaut. 1966 prognostizierte die Arbeitsgemeinschaft, dass der Schrumpfungsprozess bis 1970 jährlich 17 000 Stellen kosten werde. „Eine Größenordnung, die gezielte Maßnahmen zur Umsetzung, Umschulung und vorzeitigen Pensionierung erforderlich macht“, konstatierte damals der Fachausschuss Beschäftigungspolitik. Zwei Jahrzehnte ließ sich der sozialverträgliche Stellenabbau per Vorruhestand, Versetzung und Abfindung durchhalten, dann gerieten die Instrumente ins Wanken. Die Betroffenen schieden immer jünger aus, die systematische Frühverrentung belastete zunehmend die Unternehmen und auch die öffentlichen Kassen. Obendrein gab es in den von Fusionen, Kapazitätsanpassungen und Auslagerungen geprägten Stahlkonzernen immer weniger Möglichkeiten, Beschäftigte anderswo unterzubringen.

Neue Ideen waren gefragt. Eine war die 1987 gegründete Stahlstiftung Saarland. Mit ihr initiierten der damalige Dillinger Arbeitsdirektor Peter Hartz und seine Engeren Mitarbeiter die erste Beschäftigungsgesellschaft. „Das war etwas völlig Neues“, so Klaus-Peter Otto. Öffentliche Gelder flossen nicht direkt in den klammen Stahlkonzern, sondern in die Stiftung. Die unterstützte die freigesetzten Stahlarbeiter finanziell, doch das war nicht alles: Ehemalige Stahlwerker wurden über die Stiftung weiterqualifiziert und umgeschult und erhielten eine „moralische Rückfahrkarte“. „Als wenig später die Stahlkonjunktur im Saarland wieder anzog, konnten etliche sie einlösen“, blickt Otto zurück.

IN RHEINHAUSEN PLATZT DER KESSEL Qualifizieren statt entlassen – das sollte bald auch im Ruhrgebiet zum Tragen kommen, wo Thyssen, Krupp, Hoesch und andere Stahlfirmen sich 1987 von Zehntausenden Mitarbeitern trennen wollten. Eine von der IG Metall vorgeschlagene branchenweite Beschäftigungsgesellschaft Ruhr scheiterte am Widerstand der Arbeitgeber. Doch einigten sich beide Seiten im Sommer 1987 in der sogenannten Frankfurter Vereinbarung darauf, betriebsbedingte Kündigungen auszuschließen und unter Beteiligung der Unternehmen Ersatzarbeitsplätze zu schaffen. Kurz darauf kam es zum Bruch und nicht nur aus Sicht der Engeren Mitarbeiter zum GAU. Trotz der vorherigen Zusage, das Krupp-Stahlwerk in Duisburgs Stadtteil Rheinhausen erhalten zu wollen, verkündete der Vorstand im November das Aus für die Hütte. „Bis dahin war es immer gelungen, Konsens herzustellen“, kommentiert Marcus Mogk, damals Personaler bei Krupp und lange Jahre Mitglied des Leitungsausschusses der Arbeitsgemeinschaft. Man habe die Freigesetzten immer komfortabel betten können, so Mogk. Mitunter sahen sich die Engeren Mitarbeiter deshalb von Betriebsräten mit dem Vorwurf konfrontiert, nichts weiter zu sein als ein Ventil, das Dampf aus dem Kessel nimmt. In Rheinhausen platzte er.

Mit den Rheinhausener Kruppianern waren keine Kompromisse zu machen. Bis zum Frühjahr 1988 kämpften sie – auch gegen den Willen der IG-Metall-Spitze – gegen die Stilllegung. Es half bekanntlich nicht, das Werk wurde geschlossen. Das allerdings zeitlich gestreckt bis 1993. Nach dem Vorbild aus dem Saarland wurden Qualifizierungs- und später Transfergesellschaften gegründet, die in anderer Form zum Teil heute noch existieren. Wenigstens einem Teil der Beschäftigten wurde so eine neue berufliche Perspektive geboten oder ein gleitender Übergang in den Vorruhestand ermöglicht. Nach der Wende übertrugen die Engeren Mitarbeiter die gemachten Erfahrungen auf die darbenden Stahlkombinate in Ostdeutschland, etwa auf Eko Stahl. Auch die Fusion von Krupp und Hoesch und später die von Thyssen und Krupp begleiteten sie mit vergleichbaren Instrumenten. Der Personalabbau war danach jedoch keineswegs vorbei, doch wurde Ende der 1990er Jahre auch Beschäftigungssicherung zu einem Baustein. „Wir konnten die Personalarbeit aktiver gestalten und aufzeigen, dass der Weg zu höherer Wettbewerbsfähigkeit nicht allein über Entlassungen führt“, sagt Klaus-Peter Otto – über neue Instrumente wie Gruppenarbeit, Ergebnisverbesserungsprogramme unter Beteiligung von Betriebsräten und Beschäftigten sowie die Sicherung durch Arbeitszeitkonten.

WERTORIENTIERTE PERSONALARBEIT Heute sieht man sich mit neuen Problemen konfrontiert. Der Einsatz von Fremdfirmen ist ausgeufert, trotz hoher Ausbildungsquoten muss dem Fachkräftemangel entgegengewirkt werden, die Belegschaften sind stark gealtert. „Es geht jetzt darum, die Belegschaften zu halten, ihr Wissen zu erweitern und den Wissenstransfer zu organisieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben“, sagt Jörg Disteldorf. Er umreißt damit ein neues Selbstverständnis: Die Engeren Mitarbeiter sehen sich längst als Dienstleister, die mit mitbestimmungsorientierten Personalstrategien zum Unternehmenserfolg beitragen. Ein Balanceakt, zumal unter dem Schlagwort „Human Ressource Management“ neue Konzepte die Personalabteilungen erobert haben, die der Mitbestimmung ihren Platz streitig machen wollen. Danach sind Mitarbeiter zwar nicht mehr nur Kostenfaktor, es zählen auch weiche Werte wie Qualifikation, Arbeitssicherheit oder Motivation. Die gilt es zu steigern – dies allerdings ausschließlich im kurzfristigen Aktionärsinteresse und ohne Mitbestimmung. „Wenn es uns auch in 50 Jahren noch geben soll, müssen wir die mitbestimmungsorientierte Personalpolitik noch weit stärker vertreten und wieder Trends setzen“, fordert Jörg Disteldorf zum Abschluss der Bochumer Konferenz. Der Spagat wird weitergehen.