Von MICHAEL NETZHAMMER: So rettet ein Management-Buyout bei Ford-Visteon Arbeitsplätze
Reportage In Berlin und Wülfrath standen Zulieferwerke von Ford 2010 vor dem Aus. Heute schreiben beide Standorte schwarze Zahlen: Mit einem Buyout haben Betriebsräte, IG Metall und das Management Werke und Arbeitsplätze gerettet.
Von MICHAEL NETZHAMMER
„Die Meldung war damals ein Schock. Wir fühlten uns wie vor den Kopf geschlagen“, sagt Dogan Börühan. Um besser erzählen zu können, ist der Betriebsratsvorsitzende von Automotive Plastic Components Berlin (APCB) aufgestanden und tigert durch sein kleines, vollgestopftes Betriebsratsbüro. Damals war der gebürtige Türke und gelernte Bauschlosser 46 Jahre alt, seine beiden Töchter, 14 und 17, besuchten das Gymnasium. Mit der Meldung schienen die Zukunftspläne der Familie Börühan zu implodieren und mit ihnen die von etwa 350 Beschäftigten in Berlin.
Damals, 2010, gehörte das Werk noch zum Visteon-Konzern. Doch im März hatte die Geschäftsleitung des Ford-Zulieferers mitgeteilt, das Unternehmen werde sich aus Europa zurückziehen. Indes laufen in Berlin die Maschinen weiter. Jeden Tag transportieren Güterzüge Instrumententafeln, Mittelkonsolen und Türverkleidungen für die aktuellen Ford-Focus- und Ford-Mondeo-Modelle von Berlin-Zehlendorf nach Köln und Valencia und das mindestens noch bis zum 31. Dezember 2023.
Ein Lehrstück
Am Eingangstor des Werkes in Berlin-Charlottenburg sind die Schriftzeichen von Visteon verschwunden. Stattdessen steht da nun Automotive Plastic Components Berlin (APCB). Das Schild ist das weithin sichtbare Zeichen eines Coups, mit dem Betriebsräte und IG Metall in Berlin das Werk erhalten haben und viele Arbeitsplätze retten konnten. Gelungen ist das mit Hilfe eines Management Buyouts in Kombination mit einem langfristigen Liefervertrag zwischen APCB und Ford.
WAS IST EIN MANAGEMENT BUYOUT?
Von einem Management Buyout wird gesprochen, wenn die Geschäftsführung das Unternehmen übernimmt. Allerdings kann auch eine Belegschaft das Unternehmen teilweise oder ganz übernehmen. Der Preis dafür kann bei dem symbolischen Euro liegen, kann aber auch – wie bei APCB – ein negativer Kaufpreis sein. Die entscheidende Frage für Betriebsräte ist: Warum will der bisherige Eigentümer sein Unternehmen verkaufen?
Dass die Geschichte so ausgehen würde, war 2010 keineswegs ausgemacht. Dem Schock folgte ein zähes, über vier Jahre andauerndes Ringen.
Die Auseinandersetzung um Visteon ist ein Lehrstück für Betriebsräte und Gewerkschafter, wie sie Werksschließungen und den Ausverkauf durch Hedgefonds verhindern können.
Der Erfolg in Berlin ist eng mit einem Mann verbunden, der längst in Rente ist und doch regelmäßig bei Dogan Börühan im Betriebsratsbüro sitzt. Wilfried Kuckelkorn war viele Jahre Gesamtbetriebsratsvorsitzender von Ford. Er war es, der in Wülfrath und Berlin die Strippen gezogen hat. Es gibt also kaum einen besseren, um die ganze Geschichte zu erzählen. „Als ich 2010 angefangen habe, das Konzept für Berlin zu schreiben, haben sie mich alle für verrückt erklärt“, sagt der 73-Jährige.
Die Geschichte beginnt 1997, als Ford die Entscheidung fällt, seine Zulieferbetriebe auszulagern und im Unternehmen Visteon zu bündeln. Doch die damit verbundene Idee, die Gewinne der Zulieferer abschöpfen zu können, erfüllt sich nicht. Visteon gerät schnell in Schieflage und in das Visier von Hedgefonds. Alle Sanierungsmaßnahmen gehen ins Leere. Visteon beginnt, Werke und Sparten an Hedgefonds zu verkaufen. „Die Werke in Düren und Wülfrath haben sie an Orlando (Deutsche Investmentfirma, Anm. d. Red.) verkauft. Der hat die Werke ausgeplündert und in die Insolvenz getrieben“, erzählt Wilfried Kuckelkorn.
Das Berliner Visteon-Werk in Charlottenburg findet keinen Käufer, weil es damals nicht profitabel wirtschaftet. 2010 werden erste Gerüchte laut, Visteon wolle das Werk deshalb schließen. „Als wir davon erfuhren, haben wir den Werksleiter und europäischen Visteon-Chef mit Fragen bombardiert, aber nichts erfahren. Deshalb haben wir Wilfried und die IG Metall gebeten, uns zu helfen“, erzählt Dogan.
Zweigleisig fahren
Also sitzen die Beteiligten bald darauf im Betriebsratsbüro und bei der IG Metall und diskutieren ihre Optionen. „Wir waren uns von Anfang an sicher, dass wir einen guten Sozialplan aushandeln können. Aber wir hätten niemals das Werk und damit die Arbeitsplätze retten können“, sagt Klaus Abel, Erster Bevollmächtigter der IG Metall in Berlin. Das aber ist das Ziel. Also diskutieren sie über flexiblere Tarife, Produktivitätssteigerungen und auch eine andere Eigentümerstruktur. Die Idee eines Management-Buyouts liegt schnell nahe.
Wilfried Kuckelkorn hatte damit bereits gute Erfahrungen gemacht und mit Hilfe eines Management-Buyouts das Werk in Wülfrath bei Köln im Jahre 2009/2010 aus der Insolvenz gelöst. „Dafür braucht man ein stimmiges Fertigungs- und Finanzkonzept, aber auch Verbündete auf Unternehmensseite. Beides bekommst Du nur mit einem Team, dem auch die Manager vertrauen“, erklärt Kuckelkorn.
In Wülfrath hatte er mit dem langjährigen Ford-Fertigungsingenieur Rainer Greiss einen ausgewiesenen Kenner aus dem Ruhestand aktiviert und darüber hinaus Arbeitsrechtler, einen Insolvenzanwalt und einen Wirtschaftsprüfer mit ins Boot geholt. Konzept und Team überzeugten nicht nur den Insolvenzverwalter des ehemaligen Visteon-Werkes. Auch Ford ist bereit, mit der neu gegründeten tedrive steering systems GmbH einen Liefervertrag über sieben Jahre zu schließen. In Wülfrath produzieren sie seither weiterhin Lenksysteme für Fahrzeuge – mit heute 354 Mitarbeitern, beim Buyout waren sie 325.
Blaupause für Berlin
In Berlin bietet sich eine ähnliche Vorgehensweise an. Doch weder Visteon noch Ford sind anfangs dazu gewillt. Sie wollen das Werk schließen. Allerdings hat das Management bei Visteon und Ford die Betriebsrenten deutlich niedriger bewertet als es ihrem tatsächlichen Wert entspricht. „Als wir ihnen das klarmachten, haben sie eingesehen, dass sie weder das Werk einfach schließen noch Insolvenz anmelden können“, erzählt Kuckelkorn. Denn zuvor hätten sie die Betriebsrenten ausfinanzieren und früher getätigte Werksverkäufe rückgängig machen müssen, weil sie sich sonst der Insolvenzverschleppung schuldig gemacht hätten. Vor diesem Hintergrund ist das Visteon-Management zu einem Buyout bereit, Ford muss noch überzeugt werden.
Der Betriebsrat, eng abgestimmt mit den IG-Metall-Vertrauensleuten, Beschäftigte und IG Metall organisieren Proteste und erhöhen so den Druck von der Straße. In dieser Phase treten fast alle Beschäftigte, selbst Betriebsleiter und Angestellte in die IG Metall ein. „Ford und Visteon wussten, dass wir richtig Stunk machen können“, erinnert sich Klaus Abel.
Zudem sind die Drähte zwischen Betriebsräten aus Zulieferbetrieben und jenen bei Ford sehr eng. „Wir wussten ganz genau, wie viele unserer Teile sie bei Ford in Saarlouis und Valencia täglich verbauen“, erzählt Peter Krämer, damals stellvertretender Betriebsratsvorsitzender in Berlin. Also fahren sie in Berlin die Produktion auf Sicht und schmettern die von der Geschäftsführung beantragte Mehr- und Leiharbeit ab. So kann Ford keine Lagerbestände aufbauen und dieser sanfte Druck hat die Verhandlungsposition der Beschäftigten gestärkt.
„Wir haben immer versucht, die Betriebsräte bei Ford und Zulieferern eng zu vernetzen. Das hat unsere Ausgangssituation sehr verbessert und dieses solidarische Miteinander müssen wir zwischen Autozulieferern und Herstellern wieder stärken“, resümiert Wilfried Kuckelkorn. Eine Insolvenz bei Visteon hätte für Ford unkalkulierbare Folgen haben können, denn ohne die Armaturen aus Berlin wären die Bänder in Saarlouis und Valencia stehengeblieben.
Außerdem hat Wilfried Kuckelkorn noch einen Trumpf in der Schublade. Denn im Vorfeld holt er mit Mark Blair einen ehemaligen Ford-Manager ins Boot, der bereit ist, aus dem Ruhestand heraus als Eigentümer und Geschäftsführer in Berlin anzuheuern. Zwischen 1993 und 1996 hatte er das Berliner Werk geleitet. „Es war eine einfache Entscheidung, auch wenn mich meine Frau für total verrückt erklärte. Aber ich wollte, dass das Werk eine Zukunft hat“, sagte der heute 60-Jährige. Mit ihm im Team schwindet bei Ford die Angst. Ihm traut das Management zu, dass er die notwendigen Stückzahlen fristgerecht liefern kann, zumal mit einer qualifizierten und motivierten Belegschaft im Rücken.
Der Deal
Ab 2014 verhandeln Betriebsräte und das Team um Wilfried Kuckelkorn mit Visteon und Ford gemeinsam. In den Verhandlungen einigen sich beide Seiten schließlich auf einen Management- Buyout und einen negativen Kaufpreis. Der entspricht etwa der Hälfte der Pensionsrückstellungen. Der Kaufpreis fließt auf ein Treuhandkonto. Wichtige Entscheidungen treffen Eigentümer Mark Blair, der Treuhänder und ein neu geschaffener Beirat. In diesem sitzen ein Insolvenzanwalt, der für Ford die Verhandlungen zum Management Buyout begleitet hat, außerdem ein Insolvenzfachanwalt, der das Kuckelkorn-Team in dieser Zeit begleitet hat. Weiter gehören dazu: ein erfahrener Risikomanager, eine Fachfrau für betriebliche Altersversorgung, ein Fertigungsspezialist sowie ein Einkaufsmanager und ein Finanzfachmann. Damit kann der Beirat Geschäftsführung und Treuhänder in allen Belangen beraten. Außerdem im Beirat: Wilfried Kuckelkorn.
Die Vereinbarung ist ein komplexes juristisches Konstrukt mit vielen Unterverträgen. „Es regelt, was die Geschäftsführer tun dürfen und wo sie die Zustimmung des Beirates und des Treuhänders benötigen. Und es regelt, wie das Geld verwendet werden darf“, erklärt Wilfried Kuckelkorn. Im Gegenzug stattet Ford die neu zu gründende APCB mit einem Liefervertrag bis zum 31. Dezember 2023 aus. Mit diesem Vertrag im Rücken, kann APCB wirtschaftlich operieren. Die anvisierten Gewinne fließen teilweise in die Pensionsrückstellungen, so dass Ende 2023 die Betriebsrenten dadurch weiter abgesichert werden.
Im Gegenzug müssen die Beschäftigten substantielle Abstriche machen. Sie verzichten auf ein Drittel ihres Urlaubs- und Weihnachtsgeldes und nehmen das Einfrieren ihrer Renten hin. Und sie akzeptieren, dass 80 Beschäftigte (von damals 347) sofort gehen müssen. Diese 80 sind schnell gefunden. „Denn für sie haben wir einen gut ausgestatteten Sozialplan ausgehandelt, der auch für jene gilt, die im Rahmen der Restrukturierungen bis 2023 gegebenenfalls gehen müssen“, sagt Klaus Abel.
Am Ende der Verhandlungen lassen die Betriebsräte über das Ergebnis abstimmen. „Etwa 99 Prozent der Belegschaft beteiligt sich an der Abstimmung, 97,9 Prozent stimmen der Vereinbarung zu“, fasst Dogan Böhüran die Abstimmung zusammen. Es ist ein beeindruckendes Ergebnis, in dem Jubel sich mit Tränen vermischen.
APCB produziert seither für Ford, Daimler und VW. Unter der Restrukturierung steigt die Arbeitszeitverdichtung. „Wenn die Beschäftigten früher eine einzige Maschine betreuten, sind es heute zwei oder drei“, sagt Dogan Böhüran. Wer mit ihm durch die Produktionshallen geht und den Beschäftigten an den Maschinen zuschaut, registriert sehr schnell unter welchem Druck sie stehen. Und doch ist die Stimmung gut.
Denn ohne den Vertrag würden heute alle auf der Straße sitzen. Bei einem Durchschnittsalter der Belegschaft von über 50 Jahren wären das keine schönen Aussichten gewesen. Nun können die derzeit 247 Beschäftigten bis 2023 planen und vielleicht darüber hinaus. Denn die Schließung des Werkes hält in Berlin keiner für in Stein gemeißelt.
In der Geschäftsführung
Daran arbeitet auch die Geschäftsführung in Berlin-Charlottenburg. Juni 2017: Zu ihr geht es die Treppe hinauf, vorbei an Kunststoffmodellen für die Ford-Modelle Mondeo und Fokus. „Wir haben vier Jahre sehr hart für den Management-Buyout gearbeitet“, sagt Daniel Spezia, der bereits unter Visteon Werkleiter war und nun zusammen mit Mark Blair die Geschäfte führt. Der Stellenabbau hat die Effizienz von APCB verbessert, aber die Kosten müssen weiter runter. Das geschieht in vielen kleinen Schritten, über Automatisation genauso wie über Effizienzsteigerungen bei den Maschinen.
„Wenn wir über 2023 hinaus eine Chance haben wollen, dann müssen wir nach wie vor wettbewerbsfähiger werden, die Kosten drücken und die Qualität weiter steigern“, sagt Mark Blair. Und es muss schnell geschehen. Denn die Vorlaufzeiten in der Autoindustrie sind lang. Spätestens 2019 wird Ford entscheiden, bei welchem Zulieferer der Autohersteller die Plastikkomponenten künftig einkauft wird.
Buyout – ein Modell für andere?
Dass APCB diese Chance hat, ist ein wichtiges Ergebnis des Management-Buyouts. „Werke, die einmal geschlossen wurden, kehren nicht mehr zurück. Deshalb müssen wir versuchen, Werke zu erhalten“, sagt Wilfried Kuckelkorn. Die damit einhergehenden Herausforderungen für Betriebsräte und Belegschaften sind allerdings hoch. Sie werden in eine ungewohnte Rolle gezwungen, müssen unternehmerisch denken und handeln. Das ist wenig bekanntes Terrain.
Bei tedrive in Wülfrath und APCB in Berlin konnten sie auf das umfangreiche Wissen und das Netzwerk von Wilfried Kuckelkorn zurückgreifen. Der ehemalige Gesamtbetriebsratsvorsitzende hat immer auch mit Vorständen und Werksleitungen Kontakt gehalten. Um gut zu verhandeln, brauchen Betriebsräte Verbündete. Und sie müssen wissen, was das Management im eigenen Werk, aber auch in der Zentrale diskutiert. „Du musst zu den Vorständen Abstand halten, Du darfst sie aber nicht verteufeln“, sagt Kuckelkorn. Das sieht auch Klaus Abel so. „Für einen Buyout brauchst Du ein gutes Netzwerk und auch funktionierende Kontakte in die Vorstandsetagen hinein, denn ihnen musst Du auch vermitteln können, dass sie sich auf Dich verlassen können, sei es bei Lieferterminen, sei es bei der Qualität.“
Und klar ist: Jeder Management-Buyout ist eine Reise ins Unbekannte. Ohne die Beschäftigten ist so eine Reise zum Scheitern verurteilt. Für Dogan Böhüran haben sich die Mühen gelohnt. Aus seiner Sicht ist die Reise noch nicht zu Ende. „Ich sehe gute Chancen, dass wir unseren Standort bis 2031 absichern können.“
FRAGEN AN WILFRIED KUCKELKORN
In welchen Fällen eignet sich ein Management-Buyout, um Arbeitsplätze zu sichern?
Bei jedem Management-Buyout muss es ein tragfähiges Konzept geben, das Aussicht auf Erfolg bietet. Dafür müssen Betriebsräte das Unternehmen durchleuchten. Sie müssen die Zahlen prüfen, zum Beispiel die Verbindlichkeiten. Macht das Unternehmen Gewinn oder schreibt es rote Zahlen? Wie entwickelt sich der Umsatz? Sind die eingesetzten Technologien konkurrenzfähig? Betriebsräte müssen sich hier an den harten Zahlen orientieren, sonst kann so ein Buyout schnell nach hinten losgehen.
Ein Buyout ist eine komplexe Angelegenheit. Wie kann man sicherstellen, dass Betriebsräte das auch beherrschen können?
Bei einem Management-Buyout muss man vieles beachten, mit dem Betriebsräte oft nicht vertraut sind. Das heißt aber nicht, dass sie es sich nicht aneignen können. Und sie können sich Hilfe organisieren, wie wir es in Wülfrath und in Berlin ja auch getan haben. Die IG Metall und die Hans-Böckler-Stiftung haben Rechtsanwälte und Wirtschaftsexperten zur Hand, die Betriebsräte unterstützen. Es gibt aber auch private, gleichwohl gewerkschaftsnahe Beratungsunternehmen wie das Info-Institut aus Saarbrücken. Dieses hat für uns die Zahlen des Managements akribisch durchgerechnet, so dass wir immer wussten, woran wir sind.
Bei einem Management-Buyout müssen Betriebsräte und Beschäftigte unternehmerisch denken. Dieser Paradigmenwechsel zwingt sie zu einem Spagat. Wann ist das sinnvoll?
Ohne den Management-Buyout hätten wir in Wülfrath und Berlin die Arbeitsplätze auf Dauer verloren. Als Gewerkschafter ist es sinnvoll, sich in die Rolle des Managements hineinzudenken, um die Entscheidungsabläufe nachvollziehen zu können. Gerade in internationalen Unternehmen wie Ford ist die lokale bzw. nationale Managementebene ganz unten angesiedelt. Sie können Plänen aus der Zentrale in der Regel wenig entgegensetzen. Tun sie es, verlieren sie ihren Job.
Betriebsräte hingegen können hier sehr viel mehr Einfluss geltend machen, da ihnen von Unternehmensseite nicht so einfach gekündigt werden kann. Das funktioniert am besten, wenn Betriebsräte dem Management im Detail nachweisen, dass es bessere Entscheidungen als die von ihnen getroffenen gibt.
ZUR PERSON
Wilfried Kuckelkorn ist auch mit 74 Jahren überzeugter Gewerkschafter und ein Mann mit Überzeugungen. Im September 1962 begann er in den Kölner Ford-Werken zu arbeiten, engagierte sich früh in der IG Metall und wurde bereits drei Jahre später in den Betriebsrat gewählt. Von 1984 bis 2001 war er nicht nur Gesamtbetriebsratsvorsitzender bei Ford, sondern ab 1994 auch stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender. Für die SPD war er von 1994 bis 2004 Abgeordneter im Europäischen Parlament.
Aufmacherfoto: Stephan Pramme