Das Gespräch führte ANNETTE JENSEN: Juhani Ilmarinen: "Entscheidend ist eine gleichberechtigte Kommunikation"
Interview Der finnische Professor Juhani Ilmarinen hat eine Beratungsmethode für Unternehmen entwickelt, die sowohl den Beschäftigten nützt als auch den Output des Betriebs verbessert.
Das Gespräch führte ANNETTE JENSEN
Sie haben Ihrer Beratungsmethode den Namen „Haus der Arbeitsfähigkeit“ gegeben – warum?
Viele wissenschaftliche Konzepte über Betriebe sind kompliziert und für Belegschaften nicht nachvollziehbar. Mein Konzept ist ganzheitlich und zugleich für alle verständlich: Jeder hat eine Vorstellung davon, wie man ein Haus mit mehreren Stockwerken baut und dass dann viele Aspekte zu beachten sind. In den unteren drei Stockwerken sind die Ressourcen der Beschäftigten wie Gesundheit, Kompetenzen, Einstellungen und Motivationen untergebracht – im vierten Stock die Arbeit und wie sie organisiert ist. Das Dach ist die Arbeitsfähigkeit, der Output, das Ergebnis. Worum es geht ist eine stabile Balance herzustellen zwischen allen vier Stockwerken. Ist das Haus insgesamt in einem guten Zustand, ist der Betrieb arbeitsfähig.
Wie stellen Sie den Kontakt zu den Betrieben her?
In der Regel erhalten wir, Juhani Ilmarinen Consulting, Anfragen aus der Personalabteilung, manchmal auch aus der Betriebsleitung oder vom Betriebsrat. Sie wenden sich an uns, weil sie Probleme haben. Die Betriebe haben in der Regel über uns von anderen Unternehmen gehört, mit denen wir schon zusammen gearbeitet haben.
Wie gehen Sie dann vor?
Als Erstes bauen wir einen Steuerungskreis auf – darin sitzen Vertreter des Arbeitgebers und der Arbeitnehmer aus verschiedenen Abteilungen. Das können bis zu 15 Personen sein. Dann gibt es eine Erhebung in der Belegschaft: Alle Beschäftigten bekommen einen Fragebogen mit insgesamt 23 Fragen zu den vier Stockwerken plus Familie und persönlichem Umfeld; das Ausfüllen dauert nur etwa zehn Minuten. Auf Grundlage der Umfrage identifiziert der Steuerungskreis, in welchen Bereichen des Betriebs die Arbeitsfähigkeit vermindert ist und welche Gründe es dafür gibt. Daraus leitet er dann Maßnahmen und konkrete Ziele ab. Wenn man eine nachhaltige Arbeitsfähigkeit erzeugen will, muss man meistens in allen Stockwerken etwas ändern.
Wie lange dauert dieser Prozess in der Regel?
Das alles geschieht innerhalb eines zweitägigen Workshops des Steuerungskreises. Oft werden 20 oder 30 Problemfelder gefunden. Alles anzugehen wäre aber viel zu viel. Deshalb geht es darum, zu konkretisieren und zu priorisieren: Was ist das Allerwichtigste, was kommt an zweiter Stelle und so weiter. Am Ende des zweiten Tages gibt es einen Plan, der Maßnahmen und Reihenfolge festlegt. Pro Stockwerk bestenfalls nicht mehr als drei Maßnahmen. Das können dann beispielsweise Weiterbildungen für bestimmte Gruppen sein oder die Neuorganisation von Arbeitsabläufen. Oft ist es günstig, am Anfang mit etwas schnell Umsetzbarem zu beginnen, weil die Belegschaft dann merkt: Endlich passiert etwas.
Zum Beispiel?
Viele Beschäftigte melden in der Erhebung, dass sie keine Rückmeldung von ihren Vorgesetzen bekommen – außer wenn etwas total schief gelaufen ist. Im Normalbetrieb aber erfahren Sie nicht, ob ihre Arbeit als gut oder zumindest okay eingeschätzt wird. Das ist typisch in fast allen Betrieben sowohl in Finnland als auch in Deutschland. Hier lässt sich schnell etwas ändern durch Schulungen der Führungskräfte.
Können Sie einen Betrieb nennen, bei dem Ihre Methode weitreichende Veränderungen bewirkt hat?
Ein gelungenes Beispiel ist Liebherr Hausgeräte in Ochsenhausen bei Memmingen. Das Unternehmen produziert Kühlschränke als Stückgut – das heißt, dass die Beschäftigten nicht immer ein und dasselbe Modell zusammenbauen. Deshalb müssen sie bei jedem Kühlschrank aufpassen, dass sie die richtigen Teile nehmen.
Am Band stehen zum Teil auch ältere Menschen, die das hohe Tempo zwar gerade geschafft haben, aber es gab viel Unzufriedenheit auf allen Seiten.
Ein Ergebnis der Analyse: Die Anzahl der produzierten Kühlschränke war einfach zu hoch. Der Betrieb beschloss, die Spitzenbelastung niedriger anzusetzen und die Qualität zu verbessern. Darüber hinaus wurden viele weitere Maßnahmen durchgeführt, unter anderem zu Ergonomie, Weiterbildung oder zur Pausenregelung.
Was sind wichtige Voraussetzungen, damit sich wirklich dauerhaft etwas verbessert?
Entscheidend ist die Kommunikation im Steuerungskreis. Dass dort ein Dialog stattfindet, ist unser zentrales Anliegen. Das bedeutet, dass alle gleichberechtigt reden. Wir achten sehr streng darauf, dass weder die Betriebsleitung noch jemand anderes den Prozess dominiert. Im Dialogprozess geht es darum, dem anderen zuzuhören. Und dann versucht zu erörtern, warum jemand eine andere Meinung vertritt als man selbst.
Gibt es bei den Beteiligten aus unteren Hierarchiestufen nicht oft Angst, später Schwierigkeiten zu bekommen?
Das ist ein Lernprozess. Wir sprechen am Anfang mit den Organisatoren und der Betriebsleitung, ob sie tatsächlich zu einem Dialog bereit sind. Denn Dialog bedeutet: Nicht wer die Macht hat, bestimmt was passiert. Wenn das nicht vorher geklärt ist, machen wir kein Projekt. Wir zeigen den Leuten natürlich gute Beispiele und versuchen, sie so zu überzeugen. Wenn sie danach den Mut aufbringen, fangen wir an.
Machen Geschäftsführungen an dieser Stelle häufig einen Rückzieher?
Das passiert immer mal wieder. Und es gibt immer wieder die Situation, dass Mitarbeiter nicht die Möglichkeit haben, sich zu äußern. Aber für uns ist ganz klar: Wenn das so läuft, geht es mit uns nicht. Wir wissen aus den nordischen Ländern, dass in einer hierarchischen Kommunikation keine nachhaltigen Arbeitsprozesse entstehen können.
In wie vielen Unternehmen haben Sie Ihre Methode schon angewandt?
Wir haben bisher mit 100 Betrieben in Finnland und fünf Betrieben in Deutschland zusammengearbeitet. In sieben deutschen Betrieben laufen die Vorbereitungen, darunter Krankenhäuser aus der Region Hannover. Unsere Kapazität, solche Projekte durchzuführen, ist aber auch begrenzt. Es gibt noch nicht genug Experten, die die Dialogmethode und das Haus der Arbeitsfähigkeit beherrschen. In Deutschland sind es bisher knapp zehn Leute, die ich geschult habe.
Haben Sie Unterschiede festgestellt zwischen finnischen und deutschen Betrieben?
Ja. In Deutschland ist das Vertrauensniveau deutlich niedriger. Die Beschäftigten vertrauen ihrem Arbeitgeber aus verschiedensten Gründen nicht – und vielleicht auch umgekehrt. Wir haben in der finnischen Technologieindustrie eine große Studie durchgeführt mit 100 Betrieben. Auch da haben wir Betriebe gefunden, bei denen das Vertrauen nicht optimal ist. Aber die Distanz zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in Finnland ist deutlich geringer als in Deutschland.
Eignet sich Ihre Methode nur für große Betriebe?
Nein. Das kleinste Unternehmen, in dem wir die Methode angewandt haben, hatte 70 Mitarbeiter. Hier saßen nur vier Personen im Steuerungskreis. Einer davon war der Besitzer und Betriebsleiter. Die Ergebnisse waren extrem gut. Aber es sind auch Großbetriebe mit zwei- bis dreitausend Beschäftigten dabei. Der Vorteil von großen Unternehmen ist natürlich, dass sie mehr Ressourcen und Erfahrungen haben, Maßnahmen durchzuführen. Andererseits ist dort vieles auch komplizierter. Die Methode passt für alle – Groß und Klein.
DAS HAUS DER ARBEITSFÄHIGKEIT BEI LIEBHERR
Im Rahmen eines Pilotprojekts zog 2013 „Das Haus der Arbeitsfähigkeit“ bei Liebherr in Ochsenhausen ein. An der Umsetzung der Ergebnisse arbeitet seitdem ein interdisziplinäres Projektteam, bestehend aus Geschäfts- und Produktionsleitung, Betriebsrat, Personal, dem Arbeitskreis Gesundheitsmanagement und betroffenen Mitarbeitern aus dem Produktionsbereich. Seit dem Start wurde das Projekt auf immer mehr Bereiche in Ochsenhausen ausgeweitet und Liebherr für sein „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ mittlerweile sogar mehrfach ausgezeichnet.
ZUR PERSON
Der emeritierte Professor Juhani Ilmarinen hat seit den 1970er Jahren am Finnischen Institut für Arbeitsmedizin (Finnish Institute of Occupational Health – FIOH) geforscht, das heute zur Universität Ostfinnland gehört. Um das von ihm entwickelte Konzept „Haus der Arbeitsfähigkeit“ in die Praxis zu bringen, gründete er 2009 die Juhani Ilmarinen Consulting GmbH. Das Unternehmen hat bereits 100 Technologiebetriebe in Finnland und fünf deutsche Unternehmen bei der Umsetzung begleitet. Ansprechpartner in Deutschland war bis 2017 Dr. Jürgen Tempel in Hamburg, mit dem Juhani Ilmarinen eine Vielzahl gemeinsamer Publikationen veröffentlichte.
[Aufmacherfoto Juhani Ilmarinen: FOM/Tim Stender]
WEITERE INFORMATIONEN
Die Veranstaltung „Nachhaltige Personalpolitik in der Praxis. Arbeitsfähigkeit als Maßstab für die Vorstandsvergütung“ findet am 25. September bei der Hans-Böckler-Stiftung in Düsseldorf statt. Bei der Tagung soll die Methode Ilmarinens vorgestellt werden und weiterhin von der erfolgreichen Implementierung dieses Ansatzes bei der Düsseldorfer Rheinbahn AG berichtet werden. Anmeldung, Informationen und Programm.
Der Rheinbahn-Knigge. Ein Beispiel von 2015, bei dem das Konzept „Haus der Arbeitsfähigkeit“ zum Einsatz kam.
