Interview: "Entnetze dich!"
Arbeitsmediziner Michael Kastner erklärt, warum die moderne Arbeitswelt uns überfordert, wie die Technik unser Gehirn verändert und wie wir lernen können, mit Komplexität und Veränderung umzugehen. Das Gespräch führten Lukas Grasberger und Kay Meiners.
Herr Professor Kastner, eine Ihrer Thesen lautet, der Mensch sei nicht für die moderne Arbeitswelt gemacht. War ein Bauer vor 100 Jahren glücklicher?
Wir leben im materiellen Überfluss, das nimmt uns viele existenzielle Sorgen. Aber unsere Umwelt, unser Arbeitsalltag wird immer komplizierter. Zugleich nimmt die Veränderungsdynamik ständig zu. Diese Mischung aus Dynamik und Komplexität, die eine ganz neue Qualität hat, nenne ich Dynaxität. Immer häufiger und immer schneller müssen wir Entscheidungen in Unsicherheit treffen. Dazu kommt, dass wir mehrere Aufgaben zugleich erledigen sollen. Für dieses Multitasking ist unser Gehirn nicht gemacht. Es ist besser darin, sich auf eine Aufgabe zu konzentrieren.
Welche Berufsgruppen sind von den Veränderungen, die Sie beschreiben, am stärksten betroffen?
Generell gilt: Je höher das Qualifikationsniveau, desto höher die Dynaxität, mit der sie zu kämpfen haben. Ein Beispiel sind Ärzte, die minimal-invasive Operationen durchführen: Der Chirurg, der auf diese Art und Weise einen Blinddarm operiert, hat nicht mehr wie früher die Strippen in der Hand. Er schneidet nicht einmal mehr den Bauch auf, sondern arbeitet völlig im Dunklen. Das heißt, er muss komplett umlernen und ganz neue Geräte handhaben. Er muss lernen, mit IT-Technik umzugehen – und dabei permanent folgenreiche Entscheidungen treffen. Eine Innovation, die für den Patienten angenehm ist, verursacht unter Chirurgen eine hohe Burn-out-Rate.
Die Computertechnik löst ein Problem und schafft zugleich neue?
Die IT-Technik spielt eine ambivalente Rolle: Sie vereinfacht und kompliziert zugleich. Auf der einen Seite entstresst und erleichtert sie das Leben enorm. Ich verlasse mich auf ein Navigationsgerät – und muss nicht mehr nachdenken. Aber wir wissen, dass sich dadurch das Gehirn verändert. Der Hippocampus verkümmert. Irgendwann können Sie sich ohne Navigationsgerät nicht mehr orientieren. Zugleich werden die Dinge mit der Technik auch komplizierter. Die Interaktion mit dem Menschen und das Zusammenspiel mit anderer Technik werden immer komplexer. Hier kann neuer Stress entstehen.
Ihre Kernthese ist, dass die Systeme unserer Zivilisation so unüberschaubar werden, dass wir sie nicht mehr im Grifff haben.
Ja. Ich nenne das die Eigendynaxität der Systeme. Unsere Intelligenz kann sich nicht schnell genug mitentwickeln, um das auffangen zu können. Nehmen Sie den Finanzsektor: Das ganze System hat eine ungeheure Eigendynamik und Komplexität entwickelt. Keiner glaubt mehr ernsthaft, dass Experten, Unternehmenslenker und Politiker so komplexe Systeme wirklich noch im Griff haben. Sie haben es auch nicht im Griff.
Wie wirkt sich der Einsatz von IT-Technik auf die soziale Kompetenz am Arbeitsplatz aus?
Dramatisch! Wir kommunizieren mit Kollegen zunehmend von Bildschirm zu Bildschirm, statt persönlich miteinander zu sprechen. Damit geht viel von der alten Kommunikationskultur verloren. Wenn Goethe sich über eine seiner vielen Frauen geärgert hat, schrieb er einen Brief. Zur Post konnte der erst am nächsten Tag. Also blieb der Brief über Nacht liegen. Goethe hat dann nach ein paar Stunden noch einmal drübergeguckt und gedacht: So garstig wollte ich das gar nicht formulieren. Er hat den Brief dann wieder zerrissen. Solche Korrekturmechanismen sind verloren. Sie mailen mich an, und ich maile pampig zurück.
Die ständige Verfügbarkeit fast aller Kommunikationskanäle ist historisch ein neues Phänomen.
Ja – und nicht jeder kann damit umgehen. Ich schule Manager, die um zwei Uhr morgens angemailt werden und bis vier Uhr antworten sollen. Das tun sie auch, weil ihr Chef in Neuseeland sitzt und es ihn einen Dreck interessiert, dass Deutschland in einer anderen Zeitzone liegt. Führungskräfte versprechen ihrer Frau: „Im Urlaub lasse ich mein Smartphone zu Hause“ – und telefonieren dann stundenlang heimlich im Hotel-Bad.
Was passiert da? Vergessen wir die Bedürfnisse anderer Menschen?
Wir berufen uns auf einen Sachzwang, der unser Verhalten richtig erscheinen lässt. Man sieht dann keine Alternativen mehr, es fehlt an Empathie. Viele Führungskräfte machen ihre Mitarbeiter krank – nicht weil sie bösartig sind, sondern weil sie Logikdenker sind. Ein Logikdenker denkt in trivialen Maschinen, in festen Input-Output-Relationen: Da tue ich vorne was rein, kommt hinten etwas raus. Wenn etwas anderes rauskommt, ist die Maschine kaputt. Aber Menschen funktionieren nicht nur logisch, sondern vor allem psychologisch.
In vielen Unternehmen werden akute, komplexe Aufgaben in Projektgruppen bearbeitet. Das gilt als modern. Was ist Ihre Meinung?
Die Arbeit in Projekten ist oft ein Offenbarungseid. Die Unternehmen gründen Projektgruppen, weil Probleme nicht im Organigramm abbildbar sind und man nicht weiß, wer genau zuständig ist. Man muss sich das vorstellen wie eine Infektionskrankheit: Woche für Woche taucht ein neues dynaxisches Problem auf, und wieder wird eine Projektgruppe eingerichtet.
Warum ist das nicht optimal?
Der Chef hat das Problem erst einmal vom Bein. Doch innerhalb kurzer Zeit flitzen ein Dutzend Projektgruppen im Unternehmen herum. Der Aufwand, sie zu koordinieren, steigt aber nicht linear, sondern exponentiell. Und immer müssen bestimmte gute Mitarbeiter dabei sein, die das zusätzlich zu ihrer regulären Arbeit machen. Im Team entsteht neuer Sozialdruck. Man bekommt ein schlechtes Gewissen, wenn man die Kollegen hängen lässt.
Um den Koordinationsaufwand zu reduzieren, setzen viele Unternehmen auf die Metrisierung. Es wird gemessen, was das Zeug hält. Die Daten, die heute fast bei jedem Arbeitsschritt anfallen, werden zur Überwachung eingesetzt.
Logikdenker haben nur eines im Sinn: Dass alle Prozesse genauestens überwacht werden. Dazu wird alles metrisiert, also in messbaren Zahlen erfasst – was aber manchmal gar nicht geht. Denn Menschen ticken ganz anders. Sie sind nicht triviale Maschinen. Das müssen solche Arbeitgeber noch lernen.
Bei Firmen wie Amazon führt der ausgeklügelte Softwareinsatz dazu, das extrem stark überwachte Einfachjobs entstehen, die fast schon ausgestorben waren.
Je weniger qualifiziert ich bin, desto mehr komme ich in solche standardisierten Kontrollprozesse hinein. Ich bin ausgeliefert. Aber es gibt auch Leute, die wollen in die Fabrik kommen, ihren Verstand an der Garderobe abgeben, möglichst um 15 Uhr abhauen – und danach fängt dann das Leben an. Dagegen ist nichts zu sagen.
Welche Möglichkeiten haben Betriebsräte, gute Arbeit für alle zu erreichen – auch für die nicht so gut Qualifizierten?
Es gibt kaum ein Thema, das sich besser für eine Zusammenarbeit zwischen Arbeitgebern, Gewerkschaften und Betriebsräten eignet als die ganze Frage des Gesundheitsmanagements. Sie müssen ihre Möglichkeiten nutzen, bei der Arbeitsorganisation mitzubestimmen. In manchen Unternehmen bilden wir Scouts aus, darunter viele Betriebsräte, die lernen, Risiken zu identifizieren und bei Kollegen erste Zeichen eines kommenden Burn-outs zu erkennen. Allerdings müssen diese Leute das Thema Gesundheit auch vorleben. Es kann nicht sein, dass diese Gesundheitsexperten die dicksten Bäuche haben, am meisten rauchen – und dann auch noch für Raucherpausen kämpfen.
Aus den Gewerkschaften gibt es Forderungen an die Politik, eine Anti-Stress-Verordnung zu erlassen. Würde sich dadurch etwas verbessern?
Ich halte das für unwahrscheinlich. Das Gros der stressbedingten Krankheiten läuft über Beanspruchung – etwas, das innerhalb der Haut passiert. Was genau stresst, ist so abhängig von der Person, dynamisch und komplex, dass es schwer messbar ist. Das bekomme ich nur heraus, indem ich die Leute befrage. Dafür gibt es heute schon ein Mittel: die Gefährdungsanalyse. Mit ihr kann man annäherungsweise checken, inwieweit Krankmacher da sind: zu wenig Handlungsspielraum, fehlender Sinn bei der Arbeit, fehlende Transparenz, mangelnde Wertschätzung. Führungskräfte müssen hier Vorbilder sein. Ebenso wichtig ist es aber, dass einzelne Leute mal die Klappe aufmachen.
Gerade schulen Sie Mitarbeiter eines großen Energieunternehmens, das sein Geschäftsmodell wegen der politischen Beschlüsse zur Energiewende vollkommen verändern muss. Wie erleben die Menschen dort die Veränderungen?
Die sind alle ganz wuschig. Gestern sollten sie noch Atomkraftwerke aufbauen. Dann heißt es von heute auf morgen: Keine AKWs mehr! Was gestern richtig war und viel Geld einbrachte, ist jetzt auf einmal falsch. Gleichzeitig gibt es bestehende Verträge mit einer Gesamtlaufzeit von 30 Jahren.
Was vermitteln Sie Mitarbeitern eines solchen Unternehmens, das regelrecht heiß läuft und vor großen Problemen steht?
Es gibt Hilfsmittel und Techniken, die man erlernen kann, um Komplexität zu reduzieren.
Nennen Sie uns ein Beispiel!
Ein einfaches grafisches Hilfsmittel ist der Papiercomputer: auf einem Blatt Papier wird eine zweidimensionale Tabelle gezeichnet, in der entscheidungsrelevante Faktoren wie Gesetzesänderungen oder Arbeitsplatzentwicklung jeweils doppelt abgetragen werden, vertikal und horizontal. Dann bewertet man auf einer Skala von 0 bis 3 alle Faktoren danach, wie stark sie die anderen Faktoren beeinflussen – und danach, wie stark sie selbst beeinflusst werden. Die Zeilen und Spalten werden addiert. So entsteht eine Beeinflussungsmatrix.
Was fängt man dann mit der Matrix an?
Es geht darum, komplexe Wechselwirkungen einfach darzustellen. Denn den meisten Einfluss auf unser Verhalten haben nicht einzelne Faktoren, sondern dynamische Wechselwirkungen.
Noch ein letzter Tipp für den Alltag, zum Schluss?
Entnetze dich! Ziehe dich als Knotenpunkt heraus! Kommunikation, die auch zwei andere Personen direkt führen können, muss nicht über mich als Vermittler laufen. Ich bringe die beiden Personen zusammen – und ziehe mich sofort wieder zurück. Auch so etwas kann man lernen.
