Von STEFAN SCHEYTT: Die Wucht des digitalen Wandels
Wissen Forscher am Münchener ISF entwickelten für die Arbeit der Zukunft das Konzept des „betrieblichen Praxislaboratoriums“. Bosch macht als Pilotunternehmen erste Schritte.
Von STEFAN SCHEYTT
Von einer Reise ins Silicon Valley kamen Wissenschaftler des Münchener Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) um Vorstandsmitglied Andreas Boes mit einer interessanten Erfahrung zurück: Bei ihren Besuchen im Mai bei großen und kleinen, bei deutschen und US-Firmen der Internetwirtschaft erlebten sie eine „neue Nachdenklichkeit“.
War die Gruppe bei früheren Trips nach Kalifornien noch auf ungetrübten, ungestümen Technizismus gestoßen nach dem Motto „Mithilfe der Digitalisierung machen wir das Leben und die Arbeit der Menschen einfacher und angenehmer, die Welt besser“, stießen die Wissenschaftler diesmal auch auf zweifelnde Fragen: Was wird aus all den Lkw-, Shuttle- und Taxifahrern, wenn sich Fahrzeuge in Zukunft selbst steuern? Oder: Wovon sollen die Beschäftigten in der Landwirtschaft leben, wenn „Fleisch“ einmal aus den Laboren von Biotechfirmen kommen sollte? „Die Töne sind heute reflektierter und differenzierter“, sagt ISF-Wissenschaftlerin Kira Marrs, die zum Forschungsteam gehörte. „Den Verantwortlichen wird immer mehr bewusst, dass das, was sie im ‚Biotop Silicon Valley‘ entwickeln, fundamentale Auswirkungen auf Millionen von Menschen hat.“
Der Wandel ist in seiner Wucht kaum zu überschätzen. ISF-Vorstand Andreas Boes spricht von einem „epochalen Umbruch“ und vergleicht die Tragweite der digitalen Transformation in Wirtschaft und Arbeitswelt mit der industriellen Revolution: „Über Jahrzehnte gewachsene Marktstrukturen und Branchengrenzen werden aufgebrochen und neu geordnet. Wertschöpfungsketten gestalten sich völlig neu – vom industriellen Herstellungsprozess über die begleitenden Dienstleistungen bis hin zum Endverbraucher“ – und zwar in einem ungleich höheren Tempo als vor 150 Jahren.
Für Unternehmen werde das neue „Paradigma der Cloud“, in der alles mit allem vernetzt ist, zum Ausgangspunkt für tief greifende Veränderungen, die Firmen müssten disruptive Innovationen hervorbringen, sie müssten sich „neu erfinden“. ISF-Wissenschaftler Tobias Kämpf bekräftigt: „Wir sprechen hier nicht über eine neue Managementmode aus dem Silicon Valley, die bald wieder vorbei ist, sondern darüber, dass die Arbeitswelt ein neues Fundament bekommt und sich Geschäftsmodelle radikal verändern. Wer hätte beispielsweise noch vor wenigen Jahren behauptet, dass deutsche Autofirmen einmal Angst haben müssen vor US-Konkurrenten, die Google, Uber oder Apple heißen – und das in einem reifen Markt, von dem man glaubte, er sei ‚beschützt‘ durch hohe Zutrittsbarrieren?“
Nicht über die Köpfe hinweg
Wie also auf den „historischen Umbruch“ reagieren? Wie neue, datenbasierte Geschäftsmodelle und Arbeitsformen entwickeln als Antworten auf die Digitalisierung? Dafür gibt es keine Blaupause – die Unternehmen betreten hier Neuland, sagen die ISF-Forscher. Sie beobachten, dass in Deutschland nicht selten dem Silicon Valley nachgeeifert werde; entsprechend würden grundlegende Innovationen in Start-up-ähnlichen Strukturen vorangetrieben – an den Rändern der etablierten Unternehmensbereiche. In diesen „Sonderwirtschaftszonen“ mit ihren Freelancern, Werkverträglern und befristet Beschäftigten haben Arbeitszeitgesetze und andere Schutzregeln kaum Bedeutung, fast nie gibt es eine Tarifbindung und Betriebsräte. „Fernab von Mitbestimmung und großen Teilen der Stammbelegschaften werden dort die Weichen für die Arbeitswelt der Zukunft gestellt“, kritisiert Soziologe Kämpf.
Forschungen des ISF in vielen Vorreiterunternehmen hätten jedoch gezeigt, dass es nicht mehr funktioniert, Konzepte und Strategien hinter verschlossenen Türen auszuhandeln und über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg durchzusetzen. Genauso wenig sei es erfolgversprechend, Change-Projekte auf die „grüne Wiese“ oder auf Unternehmensinseln zu verbannen.
Gerade in Deutschland mit seiner „old economy“, fordert Kämpf, müsse der unausweichliche massive Strukturwandel innerhalb der bestehenden Firmenstrukturen und im Rahmen der gewachsenen Sozialbeziehungen gestaltet werden. „Es ist besser und auch möglich, den Umbruch zu gestalten und innovativ zu sein, ohne dafür Errungenschaften wie die Mitbestimmung oder das Arbeitszeitgesetz auszuhöhlen oder ganz über Bord zu werfen.“
Am ISF haben Andreas Boes, Tobias Kämpf, Kira Marrs und eine Reihe weiterer Wissenschaftler deshalb einen alternativen Ansatz für die Arbeit der Zukunft entwickelt: das Konzept des „betrieblichen Praxislaboratoriums“. Es setzt dort an, „wo es brennt“, an konkreten Baustellen, die die Beschäftigten selbst identifiziert haben. Die Lab-Teams arbeiten selbstorganisiert, agil und inkrementell, das heißt, sie gehen ergebnisoffen Schritt für Schritt vor und entwickeln während achtwöchiger „Sprints“ konkrete Fragestellungen und Ergebnisse. Die werden dann von einem Lenkungskreis, dem Führungskräfte und Betriebsräte angehören, diskutiert, bewertet und im Idealfall in die gesamte Organisation getragen.
„Das Konzept setzt ganz bewusst nicht darauf, für ein relativ isoliertes Problem externe Experten zu holen, die nach getaner Arbeit einen Haken hinter das Thema machen und wieder gehen“, erklärt Kira Marrs. „Stattdessen knüpfen die Praxislabs daran an, dass die Beschäftigten Experten ihrer eigenen Arbeit sind.“
Umbruch über viele Jahrzehnte
Durch ihre Anbindung sowohl an die Unternehmensleitung wie auch an die Arbeitnehmervertreter zielten die Praxislabs darauf ab, so Tobias Kämpf, „dass notwendige Lernprozesse nicht – wie oft in den Firmen vereinzelt und situativ stattfinden, sondern – nicht zuletzt durch die wissenschaftliche Begleitung – systematisch ablaufen und so die Gestaltungkompetenz aller Beteiligten wächst. Denn immerhin geht es um einen Umbruch über viele Jahre, vielleicht Jahrzehnte.“
Und es geht um einen Umbruch, der das gesamte Unternehmen erfasst, ob Industriebetrieb oder Dienstleister: Betroffen sind das gesamte Geschäftsmodell, Entwicklung und Produktion, Vertrieb und Marketing, Organisation, Führung, Unternehmenskultur, Qualifizierung, Weiterbildung. „Alles ist mit allem im Unternehmen verbunden, die alten Silostrukturen in den Firmen stoßen vor den Herausforderungen der Digitalisierung sehr schnell an ihre Grenzen“, sagt Kira Marrs. „Offene Bürokonzepte zum Beispiel oder neue Formen kollaborativer Arbeit funktionieren nicht, ohne dass vorher über Führung nachgedacht wurde.“
Vertrauenskultur braucht Mitbestimmung
Eine zentrale Rolle komme deshalb den Betriebsräten zu. Ohne sie sei die digitale Transformation nicht zu leisten. Beschäftigte – dabei auch gut Qualifizierte in Bürojobs – sind zunehmend besorgt, eines nicht allzu fernen Tages ohnmächtig am digitalen Fließband zu stehen, dessen Leistungsvorgaben Stress, Burn-out und Sinnentleerung bedeuten können. „In diesem Umbruch müssen sich die Mitarbeiter auf viele Neuerungen einlassen. Dafür braucht es eine Vertrauenskultur, die ein guter Betriebsrat aufbauen kann, indem er proaktiv für und mit den Mitarbeitern nach einem guten Weg in die digitale Zukunft sucht“, meint Kira Marrs. „Die Digitalisierung ist kein vorübergehender Hype, von daher steht ein Zeitfenster offen, in dem sich Betriebsräte und Gewerkschaften positionieren können.“
Bei Bosch tun sie das. Bereits seit 2014 gibt es eine konzernweite Betriebsvereinbarung zum „mobilen Arbeiten“, die den Beschäftigten mehr Souveränität gibt, indem ihre Arbeitszeiten unterwegs oder zu Hause am Laptop, Tablet oder Smartphone in einem Zeiterfassungssystem dokumentiert werden. Und am Standort Abstatt in Baden-Württemberg, wo rund 4000 Ingenieure, Informatiker und Naturwissenschaftler arbeiten, ist der Autozulieferer seit Anfang 2016 nun auch Pilotbetrieb bei den Praxislaboratorien. Immerhin befinde sich die Bosch-Gruppe im „größten Wandel ihrer Geschichte“, wie das Unternehmen selbst feststellt. „Natürlich fragen wir uns, wo der Platz von Bosch ist, wenn sich durch die Digitalisierung Mobilitätskonzepte ändern“, sagt Helmut Meyer, Betriebsratsvorsitzender bei der Robert Bosch GmbH in Abstatt , in dem gut 2500 Mitarbeiter Innovationen für das Auto entwickeln.
Ebenso im Hausgerätemarkt, wenn zum Beispiel Waschmaschinen immer stärker in intelligente Hausnetzwerke integriert werden: „Was wird da in Zukunft unsere Rolle sein – die eines Anbieters von Waschmaschinen oder von Systemen für das Hausmanagement?“ Unter dem Titel „Agilität“ werde in allen Bereichen über neue Geschäftsfelder und Produkte nachgedacht, sagt Helmut Meyer, ebenso über neue Arbeits- und Organisationsformen, über durchlässigere Bereichsgrenzen und stärkere Vernetzung. Vertieft leisten das die Mitarbeiter zweier Lab-Teams in den Bereichen Entwicklung und Verkauf. Etwa alle acht Wochen präsentieren sie ihre Überlegungen dem hochrangig besetzten Lenkungskreis, dem die Standort- und die Personalleitung angehören, sowie Mitglieder der Betriebsräte sowie die ISF-Wissenschaftler Andreas Boes und Tobias Kämpf.
Der Betriebsrat redet bei Bosch mit
Dieser Lenkungskreis, meint Meyer, schaffe Legitimität und hohe Sichtbarkeit im gesamten Konzern, „was in so einem Unternehmen wie Bosch nicht trivial ist“. So wurden die Themen des Praxislabs unlängst bei einer Betriebsversammlung mit gut 800 Mitarbeitern mit dem Lenkungskreis und der IG Metall diskutiert. „Endgültige Antworten gibt es noch nicht, schließlich agiert das Laboratorium in bewegten Strukturen“, erklärt Mathematiker Meyer.
Einen Mehrwert des Projekts sieht er nicht zuletzt darin, dass der Betriebsrat zeigen könne, dass er nicht nur an Symptomen kuriert, sondern früh mitredet und mitgestaltet bei diesem Umbruch. „Wir können Aufmerksamkeit, Akzeptanz und bei vielen auch Solidarisierung erzeugen“, was nicht einfach sei bei Wissensarbeitern mit Hochschulabschluss, die, zumal bei einem Arbeitgeber wie Bosch und an einem boomenden Standort wie Abstatt, gute Arbeitsbedingungen und eine vernünftige Bezahlung genießen und dennoch spüren, wie die Anforderungen und die Belastung zunehmen. „Das Praxislab ermöglicht es uns, mit den Kolleginnen und Kollegen an Weichenstellungen für die Zukunft zu arbeiten, insofern ist das auch ein Experiment für die Mitbestimmung.“
Aufmacherfoto: Bosch
WEITERE INFORMATIONEN
Andreas Boes ist einer der 32 Experten der von der Hans-Böckler-Stiftung initiierten Kommission „Arbeit der Zukunft“. Hier ist der Abschlussbericht der Kommission mit dem Titel „Arbeit transformieren“ zu finden.
