Best Practice: Die Win-win-Strategie

Ausgabe 03/2019

Dank einer 2007 abgeschlossenen Betriebsvereinbarung zur Qualifizierung existiert bei dem Oldenburger Chemieunternehmen BÜFA das Prinzip einer „fairen Kostenteilung“. Davon profitieren beide Seiten – Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Von Jeannette Goddar

Als Andre Brandt Kfz-Mechaniker wurde, lag das nahe. Sein Onkel hatte eine Autowerkstatt, hier machte Brandt eine Lehre. „Doch dann habe ich schnell gemerkt, dass der Beruf gar nichts für mich ist“, sagt er. „Ich war noch recht jung, als ich von der Schule kam, und noch gar nicht so weit, lange über meine Berufswahl nachzudenken.“ Also entschloss er sich nach seiner Lehre, umzusatteln: Andre Brandt ging zu dem Oldenburger Chemieunternehmen BÜFA, als ungelernter Produktionshelfer. Das war zu Beginn des Jahrtausends.

Heute arbeitet er dort als Chemikant. Einige Jahre nach seinem Einstieg ermöglichte ihm sein Arbeitgeber eine berufsbegleitende Ausbildung. „Weil ich fünf Jahre Berufserfahrung hatte, konnte ich die Ausbildung binnen zwei Jahren absolvieren“, erzählt Brandt. Weil es keine klassische duale Ausbildung war, fand der Schulunterricht an den Wochenenden statt. Hatte er dann eine Siebentagewoche? „Nein“, sagt er, „das Unternehmen hat mich unterstützt – und mir unter der Woche Arbeitszeit erlassen.“ 

Faire Kostenteilung

Ein Grund dafür, dass das Unternehmen BÜFA in die Bildung seiner Mitarbeiter investiert, ist eine Betriebsvereinbarung zur Qualifizierung. Seit 2007 schreibt diese das Prinzip einer „fairen Kostenteilung“ fest. Konkret bedeutet das, dass für betriebliche, berufliche wie private Weiterbildung jeweils geregelt ist, was der Arbeitgeber und was der Arbeitnehmer einzubringen hat. Das Prozedere wird im Einzelfall ausgehandelt, die Leitlinie lautet: Betriebliche Weiterbildung findet während der Arbeitszeit statt, die Kosten übernimmt der Betrieb. An beruflicher Weiterbildung beteiligt sich BÜFA finanziell und der Mitarbeiter bringt seine Arbeitszeit ein. Private Weiterbildung – die also weder mit der betrieblichen Tätigkeit noch mit dem aktuellen Beruf zu tun hat – absolviert der Arbeitnehmer während seiner Freizeit und bezahlt sie auch selbst. Allerdings erklärt sich BÜFA grundsätzlich bereit, auch diese durch ein Darlehen zu unterstützen. Und zwar auch, erläutert Susanne Gerdes, die seit 1994 Betriebsratsvorsitzende ist, „wenn es um etwas ganz Berufsfernes geht, um einen Kletterschein oder Ähnliches.“

Im Grunde, sagt Susanne Gerdes, die seit 1987 im Unternehmen und seit 1992 Betriebsrätin ist, „wurde bereits während einer massiven Umstrukturierung in den 1990er Jahren deutlich, dass wir uns neu aufstellen müssen – und dass es dafür Qualifizierung braucht. Es gab eine neue Führung und eine Reihe Mitarbeiter, die nicht das gelernt hatten, was künftig gefragt sein würde. In fachlicher Hinsicht, aber auch weil das Ziel war, eine neue Betriebskultur zu etablieren: mit mehr Teamarbeit, Eigenverantwortung und transparenten Prozessen.“ Das bedeutete: Viele Mitarbeiter und auch die Führungskräfte mussten dazulernen. Ein Selbstläufer, erinnert sich Gerdes, sei das nicht gewesen – nicht nur wegen mangelnder Strukturen, sondern auch, weil es an einer entsprechenden Haltung fehlte: „Es ging darum, eine Kultur zu etablieren, in der Eigenverantwortung gefragt und Qualifizierung akzeptierter Normalfall ist“, so Gerdes. „Wenn jemand seit 20 Jahren im Unternehmen ist und soll wieder die Schulbank drücken, ist das auch für diesen nicht selbstverständlich.“

Beim Aushandeln der Betriebsvereinbarung zur Qualifizierung, kam dem Betriebsrat ein Tarifvertrag für die chemische Industrie aus dem Jahr 2003 zupass. Dieser schrieb alle betriebsbezogenen und individuellen beruflichen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen als Qualifizierung fest und betonte die besondere Berücksichtigung der Belange von älteren Beschäftigten, Arbeitnehmern in Wechselschicht sowie von Beschäftigten nach und während der Elternzeit. Die Grundsätze einer „fairen Kostenverteilung unter Berücksichtigung des betrieblichen und individuellen Nutzens“, hieß es in dem Tarifvertrag, sollten betrieblich geregelt werden. Zudem wurde festgehalten, dass unter Einbeziehung der Weiterbildungsstiftung des Bundesarbeitgeberverbandes Chemie und der IG BCE ein Beratungsangebot aufgebaut werden sollte.

Lebenslanges Lernen

Als Folge dessen ging in und um Oldenburg 2007 „Quick“ an den Start. Die „Qualifizierungsoffensive für mittelständische Chemieunternehmen der Weser-Ems-Region“ bot Betrieben die Gelegenheit, sich zwei Jahre lang bei Beratern der IG BCE sowie aus Praxis und Wissenschaft Unterstützung bei der Arbeitsorganisation und der Personalentwicklung zu holen. Führungskräfte konnten ebenso geschult werden wie der Betriebsrat. Auch Mitarbeiter – Andre Brandt zum Beispiel – wurden, finanziert aus EU-Mitteln, qualifiziert. „Und auch wir als Betriebsrat haben die Chance genutzt und uns von einem Mitarbeiter der IG BCE beraten lassen, wie wir in Gesprächen mit der Unternehmensleitung eine gute Betriebsvereinbarung hinbekommen“, sagt Gerdes. Nämlich eben jene, die 2007 erstmals erstellt und 2012 noch einmal aktualisiert wurde und die seither die „faire Kostenteilung“ festschreibt.

Ein weiterer früher Fokus lag auf der Qualifizierung der Führungsebene. „Wenn dieser bewusst ist, welche Bedeutung das lebenslange Lernen hat, ist viel gewonnen“, sagt Susanne Gerdes. Das galt insbesondere, weil man sich bei BÜFA entschloss, die Frage, wer sich wie weiterbilden kann, darf oder soll, in die jährlichen Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche (MVG) legte – also in jene Gespräche, die Beschäftigte meist nicht gerade herbeisehnen, weil sie sie im besseren Fall als Beurteilung empfinden und sich im schlechteren abgekanzelt fühlen. Bei BÜFA beschloss man, dem jährlichen Zusammentreffen eine neue Richtung zu geben: hin zu Gesprächen, die den Namen im engeren Sinne verdienen. In denen also auf Augenhöhe, mit Interesse und möglichst auch mit Empathie erörtert wird, was bei dem jeweiligen Beschäftigten ansteht, welchen Bedarf an persönlicher und beruflicher Entwicklung jemand hat – und wie Qualifizierung dabei helfen kann, dem Einzelnen wie dem Unternehmen gerecht zu werden. 

Heute arbeiten die Führungskräfte mit einem Bogen für die Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche, der die Punkte „Vereinbarungen zum Qualifizierungsbedarf“ sowie „Vorstellungen und Wünsche des Mitarbeiters zur beruflichen Entwicklung“ festschreibt und mit einem Leitfaden, in dem steht, das MVG sei „eine Investition in die Zukunft“ und benötige „eine vertrauensvolle und offene Atmosphäre und den fairen, konstruktiven Dialog.“ Einer, der solche Gespräche führt, ist Martin Bischoff, Teamleiter Herstellung und damit Vorgesetzter von 18 Mitarbeitern, die dafür sorgen, dass die Produktion an einem der vier BÜFA-Standorte reibungslos läuft. „Das MVG ist ein ganz zentrales Instrument der Personalführung“, sagt er. „Dazu gehört, dass man sich Zeit dafür nimmt, einmal im Jahr gründlich miteinander zu sprechen: über Wünsche und Perspektiven, aber auch darüber, welche versteckten Talente jemand vielleicht hat – und wie man diese in die jeweilige Aufgabe im Unternehmen übersetzen könnte.“ 

Auch Bischoff, der vor bald 20 Jahren als Chemielaborant begann, machte nicht zuletzt dank vertrauensvoller Gespräche mit seinen Vorgesetzten Karriere im Unternehmen: Zweieinhalb Jahre lang bildete er sich auf Kosten von BÜFA berufsbegleitend zum Industriemeister Fachrichtung Chemie fort. „Zuvor hatte ich gedacht, ich verlasse das Unternehmen und studiere noch einmal Chemie“, erzählt er. „Allerdings stellte sich dabei schon im ersten Semester heraus, dass das schlicht nicht finanzierbar ist. Und was der Betrieb mir dann angeboten hat, ist eine gute Alternative. Ich habe jedenfalls nicht vor, hier wieder wegzugehen.“ Entscheidend dafür, dass er mit großer Zufriedenheit arbeitet, sei ein stimmiges Gefühl der Gegenseitigkeit: „Ich kann der Firma etwas geben. Und die Firma gibt mir was.“

Und ist nun alles gut, die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen bei allen Führungskräften wie Beschäftigten verbreitet und täglich präsent? Werden Gespräche zwischen Arbeitnehmern und Vorgesetzten ausschließlich auf Augenhöhe geführt, jedes anstehende Thema konstruktiv besprochen? Susanne Gerdes muss ein bisschen lachen: „Das ist der Idealzustand – sozusagen der Nordstern, an dem wir uns orientieren. In der Realität sind wir nach wie vor ein ganz normaler Betrieb – mit vielen Herausforderungen, Themen, Ablenkungen, besseren und schlechten Zeiten.“ Allerdings, sagt sie, sei es weit besser, „einen Kompass zu haben, der in die richtige Richtung weist. Und den haben wir.“