: Alternativvorschläge? Nicht erwünscht!

Ausgabe 03/2012

DIE BRIC-INVESTOREN Wenn Konzerne aus Indien, China und Russland in Deutschland Firmen übernehmen oder gründen, müssen sich ihre Manager das erste Mal mit Mitbestimmung befassen. Sie entwickeln dafür höchst unterschiedliche Strategien, erzählen Arbeitnehmervertreter aus betroffenen Firmen. Von Carmen Molitor

Carmen Molitor ist Journalistin in Köln/Foto: Stefan Kiefer

Als Ingo Schmidtke 2007 erfuhr, dass ein indischer Konzern seinen Arbeitgeber Novelis übernehmen würde, fand er das gar nicht so übel. Die US-amerikanische Konzernmutter der Novelis Deutschland GmbH, weltweit führender Hersteller von Aluminiumwalzerzeugnissen mit 13 000 Beschäftigten, brauchte dringend frisches Geld. Davon hatte der Kaufinteressent, die Aditya-Birla-Gruppe des Milliardärs Kumar Mangalam Birla, reichlich. Der Mann aus Mumbai bekam den Zuschlag, und Novelis wurde inklusive der deutschen Werke in Lüdenscheid, Göttingen, Nachterstedt, Berlin und Plettenberg-Ohle eine 100-prozentige Tochter des Flaggschiffs der Aditya-Birla-Gruppe, der Hindalco Industries Limited, Asiens größtem Aluminiumhersteller. Kein Kandidat, der in Deutschland nur Know-how abgreifen und dann das Unternehmen schließen würde, registrierten Schmidtke und seine Betriebsratskollegen erleichtert. „Wir dachten, das ist ein alteingesessenes indisches Familienunternehmen, die wollen Geld in Westeuropa investieren und haben sicher gute Dinge mit dem Unternehmen vor“, erinnert er sich. Eine Sache fand Schmidtke aber befremdlich: „Die Inder hatten uns zwar gekauft, kamen aber nicht hierher, um sich das Unternehmen anzusehen. Wir lernten sie nicht kennen.“

Auch fünf Jahre später hat Schmidtke, der Novelis-Gesamtbetriebsratsvorsitzende für Deutschland und Europa, seinen neuen Chef Birla noch nicht persönlich kennengelernt. Lediglich ein „Zehn-Minuten-guten-Tag-Gespräch“ mit dem Management-Direktor der Hindalco, Debu Bhattacharya, war drin. Seit der indischen Übernahme gehe es im Unternehmen streng hierarchisch und zunehmend zentralistischer zu, berichtet Schmidtke. Mumbai fälle die unternehmerischen Entscheidungen, teile sie der Hindalco-Unternehmensführung in Atlanta mit, und diese leitet sie weiter. „Auf lokaler Managementebene werden gar keine eigenen Entscheidungen oder Widersprüche geduldet“, beschreibt Ingo Schmidtke. „Im Grunde ist Europa heute reiner Befehlsempfänger.“ Im Aufsichtsrat der GmbH halte man zwar alle rechtlichen Vorgaben zur Mitbestimmung ein, „aber es ist überhaupt kein Herzblut dahinter“. Insgesamt sei die Betriebsratsarbeit erheblich schwieriger geworden: Diskussionen oder Alternativvorschläge? Nicht erwünscht. Entscheidungen beeinflussen? Kaum mehr möglich. Mitbestimmungsrechte durchsetzen? Ist ein elend mühseliger Prozess, der oft im Streit und nicht selten sogar vor Gericht endet. „Bei jedem einzelnen Thema müssen wir neu erklären, dass wir hier weder in Indien noch in den USA sind und dass man sich an einige Dinge zu halten hat, weil es die deutsche Mitbestimmung gibt und wir als Betriebsräte dafür verantwortlich sind, dass sie eingehalten wird“, seufzt Schmidtke.

SELBSTBEWUSSTE LUITPOLDHÜTTE_ Wie bei Novelis ist es für viele Betriebsräte in den deutschen Unternehmenstöchtern von millionenschweren Konzernen aus China, Indien, Brasilien oder Russland ein schweres Geschäft, die Arbeitnehmerrechte durchzusetzen. Häufig fehlt bei den Chefs in der Ferne jegliches Verständnis für die deutsche Mitbestimmungskultur. Diese Erfahrung hat auch Josef Wiesgickl, Betriebsratsvorsitzender der Luitpoldhütte AG in Amberg gemacht, als die bayrische Gießerei zu 74 Prozent von der JSC Cheboksary Aggregate Works aus der Tschuwarischen Republik übernommen wurde. „Die Russen haben am Anfang gedacht, sie können uns kaufen und hier machen, was sie wollen.“ Wiesgickl lacht. „Die haben aber schnell rausgekriegt, dass dem nicht so ist. Wir haben hier zu 93 Prozent organisierte IG-Metall-Mitglieder und eine Montanmitbestimmung. Es hat lange gedauert, bis sie kapiert haben, dass hier alles nach deutschem Recht und Gesetz zugeht.“ Verstehen mussten die neuen Chefs mit der Zeit auch, dass ein Know-how-Transfer nach Tschuwarien viel schwerer ist als erwartet. Versuche, den deutschen Spezialguss dort nachzuahmen, misslangen gründlich. „Die dachten, was wir in 20 Jahren gelernt haben, machen die in ein, zwei Jahren nach“, sagt Wiesgickl kopfschüttelnd. „Jetzt liefern wir ihnen die Teile, die sie eigentlich in Russland selbst produzierten wollten.“ Im Alltag verhandelt Wiesgickl mit dem deutschen Arbeitsdirektor, der größte Anteilseigner des Unternehmens ist für ihn nicht greifbar. Lediglich im Aufsichtsrat trifft er alle Vierteljahre die vier russischen Aufsichtsratsmitglieder. „Was die in Russland planen, darüber werden wir aber nicht informiert.“ Wiesgickl ist es recht, dass die Russen unsichtbar bleiben und sich in das operative Geschäft nicht einmischen, und die Belegschaft hat eine Wagenburgmentalität entwickelt: „Wir wurden schon oft verkauft, aber wir sind so ein eingeschworenes Team, dass uns schon immer egal war, wer zu uns gehört.“

Ebenfalls nur ein Schulterzucken entlockte den Beschäftigten des Zementanlagenbauers KHD Humboldt Wedag in Köln 2011 die Nachricht, dass CATIC, eine Tochtergesellschaft des chinesischen Staatskonzerns AVIC International Holdings Corporation, künftig der größte Anteilseigner an ihrem Betrieb ist. Der Einfluss des bisherigen Mehrheitsaktionärs, eines PE-Fonds, hatte laut dem Betriebsratsvorsitzenden der Humboldt Wedag GmbH, Paul Paternoga, „unglaublich viel Unruhe im Unternehmen produziert und Fehlentscheidungen getroffen, die nicht zu toppen sind“. Jetzt also noch die Chinesen, so what? Warum diese aber 75 Millionen in die Beteiligung gesteckt haben, erschließt sich Paternoga nicht: „Die Investoren haben vom Zementanlagenbau keine Ahnung“, hat die Belegschaft festgestellt. Es könne ein langfristiger, wirtschaftspolitischer Plan der chinesischen Regierung dahinterstecken, da eine schnelle, nennenswerte Rendite nicht realisierbar sei.

Paternoga sieht erste positive Zeichen der Zusammenarbeit: Die Chinesen respektieren die Mitbestimmung und wollen helfen, den teuren, schlüsselfertigen Anlagenbau wieder ins Programm zu nehmen. Anders als seine Kollegen bei Novelis und in der Luitpoldhütte trifft der Betriebsratsvorsitzende häufig einen Repräsentanten aus der neuen Chefetage. Zu Mario Zhou, einem der Geschäftsführer der KHD Humboldt Wedag AG, hat er einen guten Draht, und er besucht ihn oft, wenn der Chinese in seinem Kölner Büro ein paar Türen von Paternoga entfernt sitzt. Der 64-jährige Verfahrenstechniker gibt dem 20 Jahre jüngeren Geschäftsführer dann gerne mal ein paar Tipps, wohin der Kurs für das Unternehmen gehen muss. „Das hört er sich auch sehr gerne an und macht sich Notizen.“ Beide reden dabei kein lehrbuchmäßiges Oxford-Englisch. Aber sie scheinen sich zu verstehen.

PEGUFORM WIRD INDISCH_ Auch Gerhard Amann, dem Gesamtbetriebsratsvorsitzenden und stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden beim Autozulieferer Peguform, ist der neue Chef des Unternehmens persönlich sympathisch. Einen „sehr höflichen und sehr bemühten“ Eindruck machte Vivek Chaand Sehgal, Besitzer und Gründer der Samvardhana Motherson Group, beim ersten Treffen auf ihn. Der Inder hält seit Ende vergangenen Jahres 80 Prozent der Anteile an Peguform, 20 Prozent behielt der frühere Gesellschafter, die österreichische Cross-Gruppe. Die neu formierte Arbeitgeberseite und die Arbeitnehmervertreter sind gerade dabei, sich abzutasten. Den Auftakt machte ein zweistündiges Gespräch zwischen dem indischen Chef, dem Altgesellschafter und ihm, dem Gesamtbetriebsratsvorsitzenden. „Es heißt, sie wollen mit uns zusammenarbeiten“, berichtet Amann. „Aber es ist noch schwierig mit den beiden Geschäftskulturen nebeneinander.“ Während die Motherson Group das Geschäft mit sehr vielen Einzelkunden gewohnt ist, lebt Peguform zu 80 Prozent von dem Großkunden VAG-Gruppe. Das erfordert ein anderes Geschäftsgebaren, warnt Amann. Das müssten die Inder noch lernen.

In Sachen Mitbestimmung deuten sich bei Peguform mit europaweit 7000 Beschäftigten noch keine Probleme an. Der paritätische Aufsichtsrat wurde von der Anteilseignerseite bis auf eine Stelle neu besetzt, eine Arbeitnehmerbank mit zwei Vertretern der IG BCE sitzt mit am Tisch. Zum Schwur kommt es wohl Ende des Jahres, wenn der Haustarifvertrag neu verhandelt werden muss. „Das ist sicher etwas Neues für die, dass Arbeitnehmer als Vertragspartner mit ihnen über so was verhandeln“, glaubt Amann. Nach dem vierten Eigentümerwechsel innerhalb weniger Jahre hofft er, dass nun Stabilität in den Betrieb einkehrt. „Diese Gesellschaftswechsel waren immer eine Lähmung“, hat er erlebt. „Es herrscht Stillstand, weil kein Manager etwas entscheiden will. Weil ein neuer Eigentümer da ist, will keiner einen Fehler machen. Selbst beim Tagesgeschäft kommt es zu Stockungen, weil Entscheidungen nicht getroffen werden.“

ARCELORMITTAL_ Nicht nur während der Übernahme, auch danach kann das mittlere Management in den Konzerntöchtern zu einem Problem werden. Es hält die Sandwichposition zwischen den fernen Besitzern und der Belegschaft in Deutschland, kann selber wenig entscheiden oder will es nicht. Michael Bach, Konzernbetreuer der IG Metall für den Konzern ArcelorMittal, kennt das Problem: „Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat laufen oft darauf hinaus, dass das Management vor Ort sich auf die Position zurückzieht, dass es eine Entscheidung nicht beeinflussen könne, weil sie so von der Zentrale vorgegeben worden sei“, sagt Bach. Ohne direkten Draht zum Machtzentrum hätten die Betriebsräte es schwer, sich zu wehren.

Der Stahlriese ArcelorMittal ist dafür ein Beispiel. Den Arbeitnehmervertretern der vier Produktionsstandorte in Deutschland bleibt der Kontakt zum indischen Besitzer Lakshmi N. Mittal verwehrt. „Mittal ist wie ein Geist“, beschreibt es Michael Bach. „Der wird immer wie eine Handpuppe hochgeholt, wenn das Management ein Argument braucht. Motto: ‚Mittal hat gesagt …‘“ Operativ trete der Inder, der in London lebt, gar nicht in Erscheinung. Mehr Nähe zwischen Käufer und Belegschaft hat Michael Bach als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender dagegen bei der Übernahme der ThyssenKrupp-Präzisionsschmiede durch die Sona Group erlebt. Der indische Besitzer Surinder Kapur „kommt persönlich auf das Spielfeld und gestaltet mit“, berichtet Bach. Probleme in Mitbestimmungsfragen gebe es keine. „Es wird lieber einmal zu viel informiert als einmal zu wenig, und es gibt viele Konsultationsprozesse, die wir in deutschen Unternehmen nicht bekommen hätten.“

Auch bei der Übernahme des Werkzeugmaschinenmachers Schiess durch die chinesische Shenyang Machine Tool Group gab es in Sachen Mitbestimmung keinen Grund zur Klage. Mit scheinbar unbegrenzten Finanzmitteln überbrücken die Chinesen seit 2004 die Verluste der Firma – und vollzogen die Rückkehr zum Tarifvertrag.