Interview: "Autobau braucht andere Tätigkeiten als heute"

Ausgabe 03/2019

Die Transformation der Autoindustrie wird die Anforderungen an die Belegschaften drastisch verändern. Um Schritt zu halten, reichen die üblichen Qualifizierungsinstrumente nicht mehr, sagt Jörg Hofmann, Erster Vorsitzender der IG Metall. Viele Beschäftigte müssten bereit sein, sich neu zu orientieren. Das Gespräch führte Jörn Boewe

Herr Hofmann, was kommt mit dem Umstieg der Automobilindustrie auf den Elektroantrieb und durch die Digitalisierung auf uns zu?

Der Wandel ist in der Tat dramatisch. Ein großer Teil der Belegschaften wird in ein paar Jahren ganz andere Tätigkeiten ausführen als heute. Das zeigen etwa Zahlen für die Beschäftigung am Antriebsstrang, dort, wo Motoren und Getriebe gefertigt werden. Die Tätigkeiten von rund 150 000 Beschäftigten werden innerhalb der nächsten zehn Jahre in ihrer bisherigen Form nicht mehr gebraucht. Auch im Engineering und in der Forschung werden weniger Beschäftigte in der Motorentwicklung benötigt. Dagegen steigt der Bedarf an Softwareentwicklern.

Welche Folgen hat das für andere Branchen?

Indirekt wird auch das Kfz-Handwerk die Folgen zu spüren bekommen. In den Werkstätten wird es einen enormen Rationalisierungsschub geben. Ölwechsel wird überflüssig, und es gibt ganz andere Wartungsintervalle. Da unsere industriellen Wertschöpfungsketten eng vernetzt sind, führt dies auch zu Wirkungen in anderen Branchen. Etwa im Werkzeugmaschinenbau, wo ein großer Teil der Zerspanungsmaschinen heute im Fahrzeugbau eingesetzt wird und dort vorrangig in der Komponentenfertigung für den Antriebsstrang. Oder in den Gießereien und Schmieden, die Zulieferteile herstellen. Ein Teil der wegfallenden Arbeitsplätze könnte durch neue Arbeitsplätze ersetzt werden, wenn an den heutigen Standorten künftig Komponenten für Elektromobilität entwickelt und gefertigt würden. 

Ist Weiterbildung die Antwort?

Weiterbildung ist ein Teil der Antwort. Natürlich ist es nicht damit getan, noch mal diesen oder jenen Computerkurs zu machen. Wir reden über den Wegfall ganzer Tätigkeitsfamilien. Es geht eher um Umschulung und eine grundsätzliche berufliche Neuorientierung, um die Jobperspektiven zu verbessern. 

In welche Richtung sollten sich die Beschäftigten, die Motoren oder Getriebe bauen, im Bereich Antriebsstrang denn qualifizieren?

Zunächst einmal ist es Aufgabe der Arbeitgeber, Strategien für ihre Betriebe zu entwickeln und in Geschäftsmodelle für zukünftige Wertschöpfung zu investieren. Volkswagen hat gerade beschlossen, am Standort Salzgitter eine Fertigung für Batteriezellen aufzubauen. Die Werke in Zwickau, Hannover und Emden werden komplett auf E-Mobilität umgestellt. Aber auch in einem optimistischen Szenario wird der Umstieg auf Elektromobilität mit Beschäftigungsabbau verbunden sein. Es wird Unternehmen geben, insbesondere bei Zulieferern der zweiten oder dritten Reihe, die nicht die Ideen und die wirtschaftliche Kraft haben, sich anzupassen. Auch das wird sich auf die Beschäftigung auswirken. Da sind die Arbeitsmarktpolitik und die präventive Strukturpolitik gefordert.

Was können Betriebsräte konkret dabei tun?

Wenn man nicht weiß, wohin es geht, kann man sich schlecht weiterbilden. Deshalb ist der erste Schritt, in Erfahrung zu bringen, welche Veränderungen im Betrieb anstehen: Welche Bereiche sind betroffen? Was sind die Konsequenzen für die Beschäftigten? Der zweite Schritt ist, die Zukunftsplanung des Arbeitgebers zu erfragen: Was sind seine Strategien für morgen und übermorgen? Auf dieser Grundlage können Kriterien und Ansprüche an die Weiterbildung formuliert werden: Wie kann sichergestellt werden, dass die Belegschaft in zwei, drei, fünf oder zehn Jahren über die notwendige Qualifikation verfügt? 

Sind Betriebsräte damit nicht überfordert? 

Wir unterstützen sie. Etwa mit unserem Transformationsatlas, der den Stand des ökologischen und digitalen Wandels in rund 2000 Betrieben erfasst. Gemeinsam mit den Betriebsräten und teilweise den Arbeitgebern schauen wir: Wie sehen die Perspektiven vor Ort aus? Was bedeutet die Transformation für unseren Betrieb, welche Investitionen wären nötig? In vielen Großbetrieben haben wir es bereits geschafft, entsprechende Zukunftsvereinbarungen als Grundlage für die strategische Personalplanung und die Planung von Weiterbildung zu treffen. Wenn aber der Chef selbst sich nicht bemüht, zu planen, was in naher Zukunft Sache ist, spielt er Vabanque mit den Interessen der Beschäftigten. Eigentum verpflichtet – auch dazu, Verantwortung für die Zukunft der Beschäftigten zu übernehmen. Das müssen wir einklagen. 

Müsste die Bundesregierung aktiver werden?

Wir benötigen für den Arbeitsmarkt eine Bedarfsprognose, ein vorausschauendes Monitoring der zukünftig notwendigen Qualifikationen. Was ist für die Innovationen erforderlich? In den Unternehmen, die auf der Innovationswelle vorne reiten, sind Tiefenbohrungen nötig: Was brauchen sie, in welche Richtung geht der Qualifizierungsbedarf? Das Bundesarbeitsministerium hat mit dem Kompetenzkompass einen wichtigen Anstoß gegeben, wenn auch bisher nur für einige Branchen, darunter den Maschinenbau. Er müsste nur in größerem Maßstab vorangebracht werden. Wir haben vor ein paar Monaten eine Potenzialanalyse gemacht und unter anderem erfragt, was die Erwartung der Beschäftigten in unseren Branchen an die IG Metall und an die Betriebsräte ist. Sehr viel wichtiger als früher war ihnen, eine Beratung für ihre berufliche Entwicklung zu bekommen. Das Thema ist präsent, Arbeitgeber und Führungskräfte sind aber oft nicht in der Lage, Antworten zu geben. Sie tappen selbst im Dunkeln. 

Hat sich die Tarifvereinbarung zur Bildungsteilzeit bewährt? Die IG Metall hatte 2015 nicht all ihre Vorstellungen durchsetzen können, beispielsweise den Teillohnausgleich. Wer Bildungsteilzeit nimmt, muss Entgelteinbußen hinnehmen. 

Die Bilanz ist gemischt. Die Bildungsteilzeit wird rege in Anspruch genommen von jungen Beschäftigten, die nach der Ausbildung ein Hochschulstudium dranhängen, oder von Hochschulabsolventen, die nach dem Bachelor einen Masterstudiengang draufsetzen wollen. Da läuft es richtig gut. Weil die jungen, qualifizierten Leute dann wieder zurückkommen können, stärkt die Bildungsteilzeit auch die Bindung ans Unternehmen, insofern profitieren die Arbeitgeber davon. Bei Beschäftigten im mittleren Lebensalter sieht es leider anders aus. Die haben in der Regel größere finanzielle Verpflichtungen und sind stärker darauf angewiesen, ihr Einkommen stabil zu halten. Erschwerend kommt hier der Mangel an strategischer Personalplanung in den Betrieben hinzu. Wer sich als Industriemechaniker zum Techniker qualifizieren will, fragt sich ja, welche Perspektiven er in dem Betrieb hat. Wenn Arbeitgeber darauf keine Antwort haben, ist das eine hohe Hürde für die Bildungsteilzeit. 

Was bleibt tarifpolitisch auf der Agenda?

Wir wollen die Bezuschussung der Bildungsteilzeit durch die Arbeitgeber durchsetzen, soweit die Voraussetzungen für eine öffentliche Förderung nicht gegeben sind. Außerdem wollen wir die Arbeitgeber tarifvertraglich zu einer strategischen Personalplanung verpflichten. Über das Qualifizierungschancengesetz hinaus, das eine individuelle Bezuschussung der Weiterbildung ermöglicht, sind verbindliche kollektive Instrumente nötig. Damit sind wir beim Transformationskurzarbeitergeld. Dieses neue Instrument brauchen wir, um die Beschäftigten für die Herstellung neuer Produkte zu qualifizieren. Die Beschäftigten können damit in diesen Umbruchphasen ihren Arbeitsplatz behalten. Wir müssen solche Brücken bauen. Hierzu ist es für die IG Metall auch wichtig, dass Betriebsräte ein Initiativrecht bekommen, um Weiterbildung einzufordern. Einiges davon muss und kann man auf dem Wege der Gesetzgebung regeln, manches wird man nur tarifpolitisch lösen können oder zumindest flankieren müssen.

Betriebsräte haben ja Möglichkeiten, betriebliche Regelungen zur Weiterbildung anzuschieben. 

Ja, natürlich. Wenn etwa in den Betrieben, in denen es einen Mangel an Softwareexpertise gibt, Konzepte entwickelt werden, Facharbeiter zu Softwaretechnikern zu qualifizieren. Bei Volkswagen wurden klassische Fahrzeugingenieure angesprochen, ob sie sich zum Software-Ingenieur weiterbilden wollen, dazu wurde sogar ein eigener Studiengang entwickelt. Bei Conti in Regensburg hat die IG Metall zusammen mit dem Arbeitgeber ein Programm angeschoben, um aus Un- oder Angelernten Mechatroniker zu machen. 

Also muss man einfach nur gute Angebote entwickeln – und dann läuft es?

Nein, das hat auch viel mit Unternehmenskultur, Führungsstil und Betriebsklima zu tun. Es muss ein lernfreundliches Klima am Arbeitsplatz entwickelt werden. Wir haben viele Beschäftigte, die systematisch lernentwöhnt wurden, weil sie jahrelang monotone, repetitive Arbeiten ausführen mussten. Für die individuelle Bereitschaft ist es wichtig, positive Lernerfahrungen zu machen. Gerade für diejenigen, die wenig Entscheidungsspielräume haben und deren Anstrengungen, sich etwas anzueignen, nie belohnt, sondern eher als störend empfunden wurden. Die Überzeugungsarbeit, dass Qualifikation nottut, ist da ein mühsamer Prozess, daher müssen wir früher ansetzen.

Wie kann man das aufbrechen?

Der Schlüssel ist Beteiligung. Wir brauchen keine Appelle für lebenslanges Lernen, sondern eine lernorientierte Arbeitswelt, in der Lernen zur Alltagspraxis gehört und Menschen die Möglichkeit haben, zu partizipieren. Das geht aber nicht mit dieser alten, tayloristisch-hierarchischen Struktur, die zumindest die Fabrikhallen noch prägt. Lernen hat unmittelbar mit Demokratie im Betrieb und Mitbestimmung über die Arbeitsbedingungen zu tun. Sich Gedanken zu machen: Wie will ich meinen Arbeitsplatz gestalten? Wo sind Restriktionen, wo Chancen? Wenn das verwehrt wird und jemand nur nach Arbeitsanweisung seine Tätigkeit durchziehen soll, ist der Mensch nur zur Hälfte gefordert. Eine Führungskultur, die es stört, wenn sich Beschäftigte ihre Gedanken machen, verzichtet nicht nur auf Innovation, sondern verweigert den Beschäftigten Zukunft.