Mit der Qualifikation und Weiterbildungsbeteiligung älterer Arbeitnehmer ist es - durchschnittlich betrachtet - keineswegs schlecht bestellt. Alternskritisch sind allerdings bestimmte Erwerbsverlaufsmuster, die Lernentwöhnung und berufliche Stagnation fördern. Wie dem in Unternehmen entgegengewirkt werden kann und welche Schwierigkeiten dabei zu überwinden sind, ist Gegenstand dieser Studie.
Morschhäuser, Martina, 2007. Berufsbegleitende Weiterbildung für Ältere. Zukunftsaufgabe für Betriebe, Beschäftigte und Gesellschaft, Soziale Sicherheit, 4/2007, S. 141-148.
Morschhäuser, Martina, 2006. Reife Leistung. Personal- und Qualifizierungspolitik für die künftige Altersstruktur, Forschung aus der Hans-Böckler-Stiftung 72, Berlin: edition sigma, 150 Seiten.
Morschhäuser, Martina, 2005. Gesundheit im Erwerbsverlauf, In: Thomas Schott (Hrsg.), Eingliedern statt ausmustern: Möglichkeiten und Strategien zur Sicherung der Erwerbstätigkeit älterer Arbeitnehmer, Weinheim; München: Juventa Verlag, S. 125-136.
Morschhäuser, Martina, 2005. Berufsbegleitende Weiterbildung und Personalentwicklungsplanung. Zukunftsaufgabe für Betriebe, Beschäftigte und Gesellschaft, Arbeit. Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 4/2005, S. 291-304.
Morschhäuser, Martina, 2004. Von der Frühverrentung zu einer altersgerechten Arbeits- und Personalpolitik?, In: Rolf Busch (Hrsg.), Alternsmanagement im Betrieb: Ältere Arbeitnehmer - zwischen Verrentung und Verlängerung der Lebensarbeitzeit, München; Mering: Rainer Hampp Verlag, S. 73-88.
Demografischer Wandel, das absehbare Ende der "Frühverrentungsförderung", steigende Qualifikationsanforderungen in Industrie- und Dienstleistungsbetrieben: Um angesichts solcher Entwicklungen die Beschäftigungschancen älterer Erwerbspersonen zu erhöhen, bedarf es "alternsgerechter" Arbeits- und Personalpolitiken. Zentrale Ansätze stellen berufliche Weiterbildung und eine lernförderliche Gestaltung von Arbeit und Personaleinsatz dar.
Entgegen aller Verlautbarungen zur Relevanz präventiv ausgerichteter Strategien haben überzeugende betriebliche Beispiele guter Praxis jedoch nach wie vor Seltenheitswert. Dies gilt insbesondere mit Blick auf den Dienstleistungsbereich sowie für die Beschäftigtengruppen "Frauen" und "Angelernte", deren berufliche Entwicklungsperspektiven spezifisch eingeschränkt sind. Umstritten und nur ansatzweise erforscht sind die Voraussetzungen sowie auftretende Probleme bei der Umsetzung entsprechender Konzepte.
Wie sehen gelungene betriebliche Beispiele zur Förderung der beruflichen Weiterentwicklung für Beschäftigte mittleren und höheren Alters konkret aus? Wie werden sie von den unterschiedlichen betrieblichen Akteuren, insbesondere von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen selbst, bewertet? Welche charakteristischen Ausgangsbedingungen begünstigen, dass die Unternehmen neue personalpolitische Wege beschreiten und was sind Handlungsanlässe? Wie gestaltet sich der Prozess der Umsetzung? Und welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen sind förderlich, sowohl für die Verwirklichung, als auch für die dauerhafte Fortführung der Aktivitäten?
In einer ersten Untersuchungsphase wurden betriebliche Beispiele präventiver Arbeits- und Personalpolitik recherchiert. Auf dieser Basis wurden neun Praxisbeispiele für eine detaillierte Analyse in Form von Fallstudien ausgewählt. Im Kern beinhalteten diese qualitative Interviews mit denjenigen betrieblichen Akteuren, die an der Einführung und Realisierung der Maßnahmen maßgeblich beteiligt waren: Geschäftsführer, Personalleiter bzw. Personalsachbearbeiter, Betriebs- und Personalräte, Vorgesetzte in den Interventionsbereichen, Fachkräfte für Weiterbildung und Organisationsberater sowie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Hinzu kamen Betriebsbegehungen, teilnehmende Beobachtung und Dokumentenanalyse.
Die Praxisbeispiele veranschaulichen innovative Strategien, mittels derer die berufliche Entwicklung und Leistungsfähigkeit von Beschäftigten im Erwerbsverlauf gefördert werden kann. Sie gestalten sich unterschiedlich in Abhängigkeit von deren Ausgangsqualifikation. In allen untersuchten Fällen ist die Wirksamkeit der Ansätze daran gebunden, dass Personal- und Organisationsentwicklung ineinander greifen.
Voraussetzung für die Initiierung und Umsetzung der Maßnahmen ist, dass konkrete Rekrutierungs-, Qualifikations- oder Gesundheitsprobleme in den Firmen vorliegen oder sich abzeichnen. Zugleich bedarf es betrieblicher Promotoren und einer schlüssigen betriebswirtschaftlichen Argumentation. Managementvertreter, aber auch Führungskräfte und Beschäftigte müssen überzeugt werden. Und im Betrieb darf nicht nur kurzfristige Gewinnmaximierung zählen. Good practice ist ein umfassender sowie langfristiger Prozess und damit weit mehr als die sachgerechte Anwendung einzelner Tools.
Dr. Martina Morschhäuser
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
Fachgruppe 3.5
morschhaeuser.martina@baua.bund.de
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