: INTERVIEW „Wir generieren einen Zusatznutzen“

Ausgabe 10/2011

Rolf Zimmermann, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Allianz SE, über länderübergreifende Teambildung, transparente Spielregeln und die Entwicklung einer europäischen Identität

Das Gespräch führten MARGARETE HASEL und RENATE HEBAUF, Journalistin in Frankfurt am Main/Foto: Alexander Paul Englert

Die Gretchenfrage gleich zu Beginn: Allianz war 2006 das erste große deutsche Unternehmen, das die Rechtsform einer SE wählte. Wie arbeitet es sich in einem Aufsichtsgremium, das von 20 auf zwölf Köpfe verkleinert und zugleich europäisiert wurde?
Wenn ich die Wahl hätte, würde ich einen 20-köpfigen Aufsichtsrat vorziehen. Natürlich wäre es für die Arbeitnehmerbank besser, die Arbeit auf zehn statt auf sechs Köpfe zu verteilen. Das würde uns die Möglichkeit geben, noch internationaler zu sein. Nach dem Verteilungsschlüssel wären dann mehr Länder beteiligt. Wir haben momentan einen Kollegen aus Großbritannien, einen aus Frankreich und vier Deutsche im Aufsichtsrat.  

Hat die internationale Zusammensetzung die Arbeit der Arbeitnehmerbank geändert?
Der Anfang war nicht einfach. Insbesondere mein Kollege aus Großbritannien hat sich zunächst mit unseren Spielregeln der Mitbestimmung schwergetan. Der französische Kollege war da schon näher dran. Was die in ihren Verwaltungsräten tun, ist vom Grundsatz her nicht so viel anders.  

Zu diesen Spielregeln gehört, dass ein Großteil der Tantiemen an die Hans-Böckler-Stiftung abgeführt wird – und das ist bei der Allianz nicht wenig, wie man im Internet nachlesen kann. War das ein Thema?Wer mich kennt, weiß, wie ich mit diesem Geld umgehe. Das ist sehr transparent. Gleiches erwarte ich von den Kollegen, mit denen ich auf einer Liste kandidiere. Das gilt jetzt auch für die SE. Wir haben das unter uns intern diskutiert. Das Problem war nicht, die ausländischen Kollegen davon zu überzeugen, dass das richtig ist. Das Problem war vielmehr, dass andere Länder, auch die Gewerkschaften, nicht darauf vorbereitet sind. Insbesondere mein britischer Kollege hat sich zunächst in einem Gestrüpp aus steuer- und zollrechtlichen Vorschriften verfangen. Inzwischen haben sie wohl eine Lösung gefunden. 

Was unterscheidet einen paritätischen SE-Aufsichtsrat von einem 76er-Aufsichtsrat?
Die Einflussmöglichkeiten der Arbeitnehmervertreter sind einen Hauch bescheidener.  

Wegen der Bestellmöglichkeiten des Vorstands?
Genau. Ebenfalls nicht gering schätzen darf man, dass die Zweitstimme des Vorsitzenden automatisch wirkt. In einem 76er-Aufsichtsrat muss der Vorsitzende bei Stimmengleichheit einen zweiten Wahlgang aufrufen, das eröffnet in der Regel eine weitere Verhandlungsrunde. Das ist ein gewichtiger Unterschied.  

Die Zahl der Entscheidungen, die mit der Zweitstimme des Vorsitzenden gefällt werden, ist also gestiegen?
Das nicht, aber schwieriger ist es schon. Man muss im Vorfeld noch intensiver miteinander reden. Doktor Schulte-Noelle, der Aufsichtsratsvorsitzende, bemüht sich extrem. Sein persönliches Ziel scheint zu sein, dass er die Zweitstimme nicht einsetzen möchte. 

Er kommt zu den Vorbesprechungen?
Das ist nicht nur eine Frage der Vorbesprechung. Jede Aufsichtsratssitzung hat einen riesigen Vorlauf. Zunächst tagt das Leitungsgremium des SE-Betriebsrats, gefolgt von einer internen Verständigung der Arbeitnehmeraufsichtsräte. Dann gibt es die Vorbesprechung mit dem Vorstand. Es tagen der Personalausschuss und der ständige Ausschuss, und irgendwann ist dann die Aufsichtsratssitzung. Auf dieser Zeitstrecke gibt es vielfach Kontaktmöglichkeiten. Selbst in der Aufsichtsratssitzung kann man noch zum Einvernehmen kommen, wenn es mal richtig heftig wird.

Arbeitnehmervertreter kennen das Unternehmen in der Regel besser als jeder andere Aufsichtsrat; sie wissen, was dort los ist. Wie kommt das im SE-Aufsichtsrat zum Tragen?
Die Kenntnis, wie es da unten aussieht, ist ganz wichtig. Das Problem in jedem Unternehmen sind ja immer die Berichtslinien …  

Berichtslinien?
Bis beispielsweise Informationen über negative Zustände vor Ort im Vorstand und im Aufsichtsrat ankommen, machen sich viele Menschen Gedanken, die sich ihre Formulierungen sehr genau überlegen. Da gibt es die Gutwilligen, die formulieren, damit es zwar stimmt, aber nicht so negativ klingt. Und da gibt es die Böswilligen, die versuchen, Dinge zu verschweigen, weil sie nicht wollen, dass ihr Name damit in Verbindung gebracht wird. Das wiederholt sich auf vielen Ebenen. So entsteht leicht ein falsches Bild. Deshalb sind die Kenntnisse der Arbeitnehmervertreter so wichtig.  

Die Arbeitnehmerseite kann diese Kenntnisse auch einbringen?
Ich habe es schon immer als eine große Herausforderung angesehen, diese Trennung zwischen Betriebsrats- und Aufsichtsratsthemen abzubauen. Natürlich habe ich es auch erlebt, dass bestimmte Themen nicht auf die Agenda kamen, weil es hieß, dies sei ein Thema für den Betriebsrat. Doch man lernt, Anträge so zu formulieren, dass sie aufsichtsratsfähig werden. Das gelingt uns inzwischen ganz gut. 

Arbeitnehmerbelange werden als Teil des Unternehmensinteresses verstanden?
Genau. Wir haben es in mehreren Fällen geschafft, mit dem Vorstand, mit dem Aufsichtsrat darüber zu diskutieren, ob bei geplanten Veränderungen die Mitarbeiterinteressen ausreichend berücksichtigt sind. Voraussetzung ist, dass wir informiert werden, was bei großen Umstrukturierungen nicht rund läuft. Dann macht man sich schlau. Und wenn wir Dinge als kritisch identifizieren, dann wollen wir auch darüber reden. Aktuell beispielsweise beschäftigt uns die Immobilienstrategie der Allianz. Denn wir beobachten einen Trend zu Großraumbüros, von dem wir dachten, der wäre vorbei. Hier geht es um unternehmerische Entscheidungen, die die Arbeitsbedingungen betreffen und die schon bei der Kaufentscheidung wirken. Daher versuchen wir, an Informationen zu kommen, und wollen eine Diskussion beginnen.  

Das setzt ein funktionierendes Zusammenspiel aller Mitbestimmungsebenen voraus.
Alle Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat sind eingebunden in die Arbeit des SE-Betriebsrats. Von den sechs Aufsichtsratsmitgliedern sind vier ohnehin Mitglied im Leitungsgremium, die zwei anderen werden regelmäßig zu den Sitzungen eingeladen – und sie kommen auch. Daher ist die Tätigkeit im SE-Aufsichtsrat und im SE-Betriebsrat ganz eng verzahnt. Diese permanente Zusammenarbeit ermöglicht heute einen sehr einvernehmlichen Meinungsbildungsprozess über alle Grenzen hinweg. Das ist in deutschen 76er-Aufsichtsräten keineswegs immer gewährleistet, weil dort Leute zusammensitzen, die manchmal außer der Arbeitnehmervorbesprechung kein regelmäßiges gemeinsames Forum haben. 

Durch die enge Verzahnung entwickelt sich eine europäische Institution mit einer europäischen Identität?
Davon bin ich zutiefst überzeugt, wir sind auf einem guten Weg. Bei einer SE ist der SE-Betriebsrat der Gesprächspartner des Vorstands. Damit ist er eigentlich der Konzernbetriebsrat.  

Das hat Auswirkungen auf die Architektur der Interessenvertretung insgesamt.
Der deutsche KBR hat in der Tat ein Problem, denn seine Gesprächspartner im Vorstand haben keine deutschlandweite Kompetenz mehr. Wir sind in Verhandlungen, wie man damit umgeht. Die Architektur der Interessenvertretung beschäftigt auch uns Euro­betriebsräte permanent. Immer wenn die Allianz beginnt, sich umzustrukturieren, was laufend der Fall ist, müssen wir gucken, wie wir unsere Organisation anpassen können. Beispielsweise gewinnen länderübergreifende Gesellschaften immer mehr an Bedeutung. Doch unsere momentane Betriebsratsorganisation kennt nur Länder und Unternehmen, aber keine Unternehmen, die transnational tätig sind. Diese Aufgabe ist eine der ganz großen Herausforderungen in der aktuellen Amtsperiode. 

Ein GBR oder KBR hat andere Einfluss- und Mitbestimmungsrechte als ein SE-Betriebsrat. Wie wirkt sich die Beschränkung auf grenzüberschreitende Belange in der SE-Arbeit aus?
Ich kenne die Diskussion, gleichwohl bin ich mit unserer Rechtsstellung nicht unzufrieden. Durch die enge Vernetzung der Mitbestimmungsgremien kriege ich alle Informationen, die ich brauche. Und kann sie in den SE-Betriebsrat einbringen. 

Vorausgesetzt, die nationalen Strukturen funktionieren.
Ein SE-Betriebsrat ist immer nur so stark wie die beteiligten nationalen Interessenvertretungen. Ohne diesen Unterbau vor Ort ist ein SE-Betriebsrat arm dran. Denn da passieren die entscheidenden Dinge. Deshalb muss es uns gelingen, dass wir bei grenzüberschreitenden Aktivitäten den nationalen Interessenvertretungen früher und umfangreicher Informationen zur Verfügung stellen, als das sonst der Fall wäre. Und dass wir denen, die sonst isoliert mit diesen Informationen dasitzen würden, ein Forum bieten. Wir generieren einen Zusatznutzen. Wenn die Leute nach einem Umstrukturierungsprozess sagen: „Dass der SE-Betriebsrat dabei war, war hilfreich“, finde ich das toll.  

Ist das schon vorgekommen?
Das ist dieses Jahr bei unserer Kreditversicherung vorgekommen. Die ist weltweit tätig, teilweise auch in ganz kleinen Einheiten. Die Hauptveränderungen in Europa haben sich in Italien, Belgien, Frankreich, Deutschland und den skandinavischen Ländern abgespielt. Dort ist uns eine Art europäischer Rahmen-Interessenausgleich gelungen. Vertraglich wurde festgeschrieben, dass bei der Restrukturierung bestimmte Spielregeln zu berücksichtigen sind. 

Der SE-Betriebsrat war Verhandlungs- und Vertragspartner?
Das Executive Committee des SE-Betriebsrats hat im Prinzip die Verhandlung geführt. Wir haben aber auch eine Arbeitsgruppe initiiert und die Interessenvertreter und Mitglieder der Geschäftsführung des Kreditversicherers an den Tisch geholt. Denn die müssen den Vertrag vor Ort umsetzen, zum Beispiel Angebote eines aktiven Gesundheitsschutzes erarbeiten oder Schulungskonzepte, um sicherzustellen, dass die Leute die richtigen Qualifikationen ­haben.  

Ist in der Allianz-SE-Vereinbarung ein Verhandlungsmandat des SE-Betriebsrats vorgesehen?
Darüber könnte man streiten. 

Bei Unternehmensfusionen wird die Bedeutung der unterschiedlichen Kulturen oft unterschätzt. Nun sind Sie Vorsitzender eines Gremiums von 32 Leuten aus 26 Ländern – als Dompteur in einem Flohzirkus?
(lacht) Bei einer Reise in ein fremdes Land stößt man in der Regel nicht gleich auf die Konflikte. Im Gegenteil: Gefühlsmäßig scheint diese Welt meist wunderbar in Ordnung. Aber das kann täuschen. So ist auch die Arbeit eines SE-Betriebsrats. Man braucht vor allem Abenteuerlust und Entdeckersinn.  

Bearbeiten Sie dieses Thema im Gremium?
Selbstverständlich. Am Europäischen Gewerkschaftsinstitut haben wir auch schon zwei Schulungen zur Bedeutung kultureller Unterschiede besucht. Wichtig ist, dafür überhaupt eine Sensibilität zu entwickeln. Wir alle, auch ich, neigen ja ein wenig zu einem gestalterischen Willen, wo es uns am liebsten ist, wenn die Dinge so laufen, wie wir sie gerne hätten. Viel wichtiger ist aber, dass ein Team stabil, gern und gut gelaunt zusammenarbeitet. Ein solches Team produziert auch gute Ergebnisse. Das trifft auf unser Executive Committee in jedem Fall zu – und somit auch auf die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat. 

Die Allianz-Arbeitnehmer sind sehr stolz auf die SE-Vereinbarung, insbesondere auch auf die Präambel, in der sich Allianz verpflichtet, ILO-Normen, Global Compact und OECD-Standards weltweit einzuhalten. Hatten Sie dabei bestimmte Länder im Auge?
Nein. In die Präambel der SE-Vereinbarung haben wir diese Standards reingeschrieben, damit der Allianz klar ist: Wenn sie diesen europäischen Weg geht, wird er nur erfolgreich sein, wenn sie dabei auch ihre Mitarbeiter mitnimmt, die den Erfolg erwirtschaften, und sie angemessen beteiligt. Einer unserer zentralen Punkte war, dass die Allianz die Gesundheit ihrer Mitarbeiter als ein wichtiges Unternehmensziel anerkennt, und sich bereit erklärt, mehr zu tun, als der Gesetzgeber verlangt. Vieles ist noch Absichtserklärung. Wohl wissend, dass der Fortschritt eine Schnecke ist, wollen wir den Kern der Präambel umsetzen: ein soziales europäisches Profil des Allianz-Konzerns, an dem man erkennt, dass ein Unternehmen mehr ist als eine wirtschaftliche Größe.